那就讓她在她的工作範圍內好自為之！

你不是她爸也不是她媽，用不著教她怎麼做事和怎麼做人。

同事之間的關係說白了：競爭中的合作。

上升渠道就在那裡，你可以找願意和你一起努力把事情做好的其他同事合作，不計較工作範圍，才能主動得到更多的機會。

獲得更多的機會，才能讓你更快的成長，也能夠有更多的機會讓領導看到你的努力和優秀。

如果實在繞不開這人，就送點小恩小惠，以人情的方式來處理！

這充分分析後的解答，你有豁然開朗之感嗎？

咱們平常講“同事”，“同”是共同，“事”共事，比如說在一塊公司的人我們就叫“同事”，那同事是否有共同的目標共同的追求？有團隊精神又攜著精神互相幫助？互相尊重等等的相關的一些要求來，這是一個相對豐富的概念。

而此處說，同事總是強調這不屬於他的工作範圍，如果他總是這樣強調，那咱們一定要分析事情的原因，為什麼他會這樣想？為什麼他認為這不是他的工作範圍？我們對問題只有知道了更多深層原因，才能夠對原因採取措施，我們叫“對症下藥”。在分析根本原因的時候，我們有很多工具，比如說我們常講的5Y分析手法，對這個問題繼續往下深層次的連問5個為什麼，從而我們可能找到這個事情的根本原因，再對這個事情的根本原因，我們做有效的對策，或許能夠解決這個型別的問題。

此時我們分析一下為什麼他會這樣想，此處重點從三個大方面做分解闡述，第一個從企業的文化角度，第二從組織結構角度做分析，第三從崗位說明書上進行闡述。

第一，企業文化是企業的核心價值觀和企業裡在長時間執行中形成的一種守則，或者說BOSS一種核心價值理念，或者是叫指導員工的一種工作方式方法或一些規章制度的匯聚，如果一位同事總是強調這不屬於他的工作範圍，或許給企業的運營管理文化有關係，有的企業的文化就叫一個“推脫文化”，凡事與自己無關最好，如果是這樣一個狀況，我們就要找他的根本原因，對文化上做修改，企業在不同歷史階段它的文化需求是不同的，是需要根據實際做修訂，要保持企業的發展狀況，文化也跟著改變，否則就會形成這種不健康的文化。

其次，針對崗位的KPI，在設定的時候，要考慮到同事之間的協調作用因素，用KPI的方式去規範員工的這種現象，主要是逃避，不願意主動配合的工作關係，在KPI考核的時候，要知道員工需要考什麼，即他做什麼考什麼，如果他做什麼，你不考什麼他就不會去主動做什麼，這樣在KPI設定上隱患，或者是設定上有問題，就造成了他不願下面配合與他工作職責無相關內容，這種是不健康的一種思維方式。

再次，在企業文化當中需要強調團隊協作，這句話說，不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友，如果隊友之間無法合作，無法產生默契，無法彼此支援完成一個任務，那這樣的隊友，在文化裡面要形成一種打擊或者說嚴重的時候就要把它開除，成為一個企業文化推進的一個“反面教材”，或者說反面story殺一禁止百，扭轉企業不健康的工作文化和工作方式，需要在KPI設計思路上進行調整。

第二，為什麼從組織結構角度做分析？組織結構是公司戰略目標下地的表現也是支撐企業價值觀落地的一個核心方式，如果組織結構採用的是金字塔模式，這也是一種常見的企業管理方式，一定要確認，是不是我們在做組織結構時沒有對他作約束，是否有具體而明確的約束；另外一種組織方式，叫扁平式，現在隨著企業管理方式的變化，電子化或者是叫智慧化減少了許許多多中間的管理人員，而有些時候在扁平化的時候，對人的職能弱化了，就會造成這樣一種事不關己的狀況；還有一種專案管理功能式的組織結構，如果一個專案已做完，而沒有安排他一個新的工作任務，有時也會造成這樣，說這不是他的事情，他只在專案規定之內做，則需要及時跟進做調整，也就是說專案式組織管理結構，當一個專案結束的時候，專案團隊一定要回歸到他以前的部門單位去執行工作，而不是還停留在已結束專案，還停留在原專案思路上等待任務，出工不出力，在專案式結構運營中也常遇到。

第三，建議從這工作崗位說明書上做分析，在工作崗位上，一定要定崗定責，要明確的規定他這個工段範圍之內工作，一定要去監督檢查，如果我們在工作上給定的太概括太籠統，也會造成這種模糊概念，那麼我們一定要給他一個明確的定位，哪個工段哪個崗位裡面該做什麼事情，減少他的這種推脫方式。

員工總是強調這是不屬於他的工作範圍，當我們對它相關定義或根本原因做了剖析以後，我們大概就有一個輪廓，知道什麼原因造成這種局面，我們要做對應的糾正與預防措施，改變那種不健康組織當中的工作模式，從而推動企業的戰略下跌，提升企業的績效，同時提升團隊協作能力，讓組織健康的，積極的向前發展成為企業前進的動力，而不是絆腳石，我們要怎麼去做呢？

首先我們從企業文化角度進行找方案，企業在不同發展歷史時間段，他的管理文化內容或許是要做相應的調整，初創型企業啊，和蓬勃發展的階段，乃至於企業衰退期的時候，他們的文化意識規則應該做一些具體的調整，從這個標題上來看，總是強調不是他的工作範圍，那麼我們可以推斷，可能就是一種老油條員工文化，而不與時俱進，那麼這種情況下，我們也修訂我們的企業核心價值觀，企業的遠景，以目標對員工做一個新的培訓，新的引導，用價值理念去引導他規範員工的思考模式，從而減少工作中的這一種推脫辦法方式。

其次，如果是組織結構上的問題，那麼我們一定要明確組織結構該如何去調整？要讓部門之間，上下工位之間要充分的協作，而不能說，只管自己那一畝兩分田，只看區域性，不看整體，只見樹木而不見森林的這種組織結構，一定想辦法要去挑戰他，引導他工作方式。市面上現在講的比較多的，什麼阿米巴管理模式，當一個組織機構出現問題的時候，調整組織結構，是最快的改變這種局面的有力推進工作，而不是把它沒辦法去解決放任自流。

第三，如果存在文章標題所講內容現象，我們說他的JD上出了問題，那麼我們可以重新更新我們的工作崗位說明書與任務書，讓他的工作崗位在跨部門之間和部門上下環節之間充分的連線充分的融合，同時納入我們的崗位規範要求再培訓引導員工，提升對崗位的認識，減少工作方面的一些障礙。

如果說這樣的方法當中還無法解決員工的這種心態的話，就是可以找員工單獨溝通溝通，如果這還是無效果，沒辦法解決這種問題情況下，最後可以找公司裡面的HR了，讓HR對員工做進一步溝通，如溝通以後無效果，可以採取調崗，再培訓，或者說針對太多惡劣的員工，讓他成反面的教程，給他的壓力扭轉那種錯誤方式，我們講不聽話的員工員工，或者就是平常講一個老鼠屎要搞壞一鍋湯，如果真是這樣，就一定要最快最短，最殘酷的方式，把它從團隊中清掉，減少對團隊的汙染傳播，想辦法一定會有方法去應對，管理不就是面對問題而存在的嗎？