戰略是藥，是藥三分毒哦！所有的戰略，都有它的適用場景，用法用量，甚至副作用。
爆品戰略，平臺戰略，定位戰略，它們都是藥，有些甚至是處方藥。是藥三分毒，技能治病救人，又能殺人於無形。
爆品戰略還是組合戰略
在產品生命週期的不同階段，最有效的“產品類戰略”可能並不相同。
1.成長期：爆品戰略
在成長期，用最快速度提升銷量，獲得領先的市場份額，是長遠發展的堅實基礎。在這個階段，做深深扎中幾本痛點，但犧牲差異化的單品，也就是爆品戰略，更為重要。
日本有家專門做便當外賣的公司叫“玉子屋”。每天只提供一款便當。把利潤率嚴格控制在5%以內，一盒便當只賣23元人民幣。每天回收飯盒時，認真記錄剩菜情況並反饋總部，不斷最佳化菜品搭配。每天賣出13萬份，一年收入6億元人民幣。這就是爆品戰略的威力。
2.成熟期：組合戰略
產品生命週期到了成熟期，單品的爆發式成長一定會遇到瓶頸，因此用更豐富的產品，滿足使用者（在成長期）被犧牲掉的差異化需求，是成熟期最主要的產品策略。這就是“組合策略”。
小米公司在成長期用“專注，極致，口碑，快”七字訣，全力以赴做好一款手機，獲得了巨大成功，成為爆品戰略最好的案例。但是，今天你去小米官網看一下，充電寶，手環，行李箱，電飯煲，插座，數不勝數。
3.衰退期：收縮戰略
在衰退期，我們應該收縮產品線，集中營銷資源，嚴格控制成本，有策略地退出。
寶潔公司因為使用“組合戰略”而知名。從廣度上說，寶潔有洗髮水，肥皂，尿片，剃鬚刀，清潔劑等。從深度上說，光洗髮水，就有飄柔，海飛絲，伊卡璐，沙宣，潘婷等。但是2014年寶潔決定砍掉旗下50%的品牌，收縮戰線，降低成本，提升利潤。
先發優勢還是後發優勢
先發優勢是“第一個行動，因此獲得的競爭優勢”。五子棋遊戲已經被嚴格證明，先手必勝。但是商業並不都是下棋。先發並不都是優勢。
小米在早期也想做智慧手錶，但是沒有做。因為那個時候你去教育大家智慧手錶有什麼價值，是件非常困難的事情。而蘋果來做，就輕鬆很多。蘋果做起來，供應鏈會被理順，配套產品，上下游關係，都會成熟。小米跟著蘋果，就是利用了“後發優勢”，反而後發先至，只能手環賣到了全球第一。
那什麼時候應該搶佔先發優勢呢？
1.贏家通吃的市場，搶佔先發優勢。每個垂直細分領域的網際網路市場，因為網路效應，幾乎最終都會走向贏家通吃。
2.規模效應的市場，搶佔先發優勢。做得越大成本越低，成本越低，越有優勢的市場，儘早積累成本優勢至關重要。
3.資源稀缺的市場，搶佔先發優勢。商場的好位置，城市的核心地塊，這些都是稀缺資源。
那麼什麼時候要固守後發優勢呢？
1.技術方向不明確，固守後發優勢。在技術方向太多，試錯成本高昂時，大公司可以讓小公司的子彈先飛一會兒，一旦大方向明晰，再用品牌和實力碾壓小公司。
2.需要教育市場時，固守後發優勢。
3.落後跟隨的企業，固守後發優勢。中國企業總體落後，但也賦予我們後發優勢。讓我們有機會在美國，歐洲，日本找到對標企業，少走彎路。
藍海戰略還是競爭戰略
藍海戰略認為，以競爭為目的的戰略，是在存量市場求生存，必將陷入血戰。企業應把眼光從對手身上挪開，放在使用者身上，透過滿足新需求，開創新市場。尚未被競爭染紅的新市場，就叫做藍海。
藍海戰略本質是規避競爭，創造新需求，兼顧差異化和低成本，開拓一片全新的市場。那應該如何運用藍海戰略呢？可以透過“加減乘除”的方法。
1.加：增加有價值元素。
粘稠的蜂蜜，非常不方便食用。怎麼辦？有專家在不新增任何物質的情況下，控制水分以及低溫誘導，可以把粘稠的蜂蜜，結晶為固態。這個增加了結晶態的創新，拓展了蜂蜜的使用場景，面對一片藍海。
2.減：減少低價值元素。
固態的蜂蜜，就不是用勺舀了，而是用勺挖。還是不方便怎麼辦？能不能減少整塊固體蜂蜜的體積，從一大塊變成方糖大小。
3.乘：創造新價值元素。
一塊一塊的固體蜂蜜，容易粘在一起，怎麼辦？可以用一層薄薄的糯米紙包住奶糖，防止奶糖和糖紙粘在一起。
4.除：剔除五價值元素。
一旦用糯米紙包住方糖蜂蜜，厚重的大玻璃瓶，就可以被剔除了。可以用紙盒包裝。
海的顏色是會變的。一旦你率先進入藍海，並因此獲得成功，大批對手將尾隨而至。這時候，你又需要用競爭戰略，抵禦進攻，避免大海的顏色，快速變紅。
顛覆式創新還是延續性創新
顛覆式創新的起點，是破壞性的技術。比如柯達面臨的數碼相機，諾基亞面臨的智慧手機。如果不能從顛覆式創新開始，可以從延續性創新做起。
舉個例子。我想到家後能吃上剛煮好的，熱氣騰騰的米飯，怎麼辦？定時。那定幾點鐘呢？我希望米飯在6點半的時候煮好。煮飯需要大約45分鐘。那我應該定在5點45分開始煮飯。可以你想過沒有，這有多反人性。
一個好的電飯煲，沒有任何理由讓使用者定幾點開始煮飯。你只要重新設計電飯煲，改為定幾點開始吃飯，就已經是了不起的延續性創新了。
蘋果的iPhone第一代是顛覆式創新，然後的iPhone3，4，5，6，7，8，x，都是延續性創新。顛覆式創新是突發的，延續性創新是常態的。
應該怎樣做延續性創新呢？
1.建立允許犯錯的文化。創新經常會失敗。如果你不允許犯錯，只把必然成功的創新才叫做創新，那麼你的員工就不會真正的創新。
2.掌握系統創新思維。創新是有系統方法論的。
3.與其更好，不如不同。做的不同，才是取之不盡用之不竭的創新之源。
戰略是要東西，但是也是有其適用場景。知道在什麼場合使用什麼方法很重要。
本週劉潤老師的課程就讓我知道了，在商業的世界中，要看得清楚，才能夠做的清晰。
來分析一下自己的個人管理1對1課程。
首先，這是一個爆品戰略，只有這樣一個課程，沒有其他的課程。也是由於自己精力不夠，只能開設這樣一個課程。在之後，可以繼續拓展其他的課程內容。
然後，這個課程是藍海戰略，還沒有看到很多在做1對1個人管理系統領域的。至少在重慶，在我周圍，我沒有看到有第二個人在做這件事。
這個課程其實只是一個延續性的創新。網路上有很多個人管理的課程，也有很多線下的大課。但是做1對1的線下課程，還真的是非常少。可能是這樣形式的課程真的很浪費時間吧。不過對於學習者的收穫才是真正重要的。
戰略是藥，是藥三分毒哦！所有的戰略，都有它的適用場景，用法用量，甚至副作用。
爆品戰略，平臺戰略，定位戰略，它們都是藥，有些甚至是處方藥。是藥三分毒，技能治病救人，又能殺人於無形。
爆品戰略還是組合戰略
在產品生命週期的不同階段，最有效的“產品類戰略”可能並不相同。
1.成長期：爆品戰略
在成長期，用最快速度提升銷量，獲得領先的市場份額，是長遠發展的堅實基礎。在這個階段，做深深扎中幾本痛點，但犧牲差異化的單品，也就是爆品戰略，更為重要。
日本有家專門做便當外賣的公司叫“玉子屋”。每天只提供一款便當。把利潤率嚴格控制在5%以內，一盒便當只賣23元人民幣。每天回收飯盒時，認真記錄剩菜情況並反饋總部，不斷最佳化菜品搭配。每天賣出13萬份，一年收入6億元人民幣。這就是爆品戰略的威力。
2.成熟期：組合戰略
產品生命週期到了成熟期，單品的爆發式成長一定會遇到瓶頸，因此用更豐富的產品，滿足使用者（在成長期）被犧牲掉的差異化需求，是成熟期最主要的產品策略。這就是“組合策略”。
小米公司在成長期用“專注，極致，口碑，快”七字訣，全力以赴做好一款手機，獲得了巨大成功，成為爆品戰略最好的案例。但是，今天你去小米官網看一下，充電寶，手環，行李箱，電飯煲，插座，數不勝數。
3.衰退期：收縮戰略
在衰退期，我們應該收縮產品線，集中營銷資源，嚴格控制成本，有策略地退出。
寶潔公司因為使用“組合戰略”而知名。從廣度上說，寶潔有洗髮水，肥皂，尿片，剃鬚刀，清潔劑等。從深度上說，光洗髮水，就有飄柔，海飛絲，伊卡璐，沙宣，潘婷等。但是2014年寶潔決定砍掉旗下50%的品牌，收縮戰線，降低成本，提升利潤。
先發優勢還是後發優勢
先發優勢是“第一個行動，因此獲得的競爭優勢”。五子棋遊戲已經被嚴格證明，先手必勝。但是商業並不都是下棋。先發並不都是優勢。
小米在早期也想做智慧手錶，但是沒有做。因為那個時候你去教育大家智慧手錶有什麼價值，是件非常困難的事情。而蘋果來做，就輕鬆很多。蘋果做起來，供應鏈會被理順，配套產品，上下游關係，都會成熟。小米跟著蘋果，就是利用了“後發優勢”，反而後發先至，只能手環賣到了全球第一。
那什麼時候應該搶佔先發優勢呢？
1.贏家通吃的市場，搶佔先發優勢。每個垂直細分領域的網際網路市場，因為網路效應，幾乎最終都會走向贏家通吃。
2.規模效應的市場，搶佔先發優勢。做得越大成本越低，成本越低，越有優勢的市場，儘早積累成本優勢至關重要。
3.資源稀缺的市場，搶佔先發優勢。商場的好位置，城市的核心地塊，這些都是稀缺資源。
那麼什麼時候要固守後發優勢呢？
1.技術方向不明確，固守後發優勢。在技術方向太多，試錯成本高昂時，大公司可以讓小公司的子彈先飛一會兒，一旦大方向明晰，再用品牌和實力碾壓小公司。
2.需要教育市場時，固守後發優勢。
3.落後跟隨的企業，固守後發優勢。中國企業總體落後，但也賦予我們後發優勢。讓我們有機會在美國，歐洲，日本找到對標企業，少走彎路。
藍海戰略還是競爭戰略
藍海戰略認為，以競爭為目的的戰略，是在存量市場求生存，必將陷入血戰。企業應把眼光從對手身上挪開，放在使用者身上，透過滿足新需求，開創新市場。尚未被競爭染紅的新市場，就叫做藍海。
藍海戰略本質是規避競爭，創造新需求，兼顧差異化和低成本，開拓一片全新的市場。那應該如何運用藍海戰略呢？可以透過“加減乘除”的方法。
1.加：增加有價值元素。
粘稠的蜂蜜，非常不方便食用。怎麼辦？有專家在不新增任何物質的情況下，控制水分以及低溫誘導，可以把粘稠的蜂蜜，結晶為固態。這個增加了結晶態的創新，拓展了蜂蜜的使用場景，面對一片藍海。
2.減：減少低價值元素。
固態的蜂蜜，就不是用勺舀了，而是用勺挖。還是不方便怎麼辦？能不能減少整塊固體蜂蜜的體積，從一大塊變成方糖大小。
3.乘：創造新價值元素。
一塊一塊的固體蜂蜜，容易粘在一起，怎麼辦？可以用一層薄薄的糯米紙包住奶糖，防止奶糖和糖紙粘在一起。
4.除：剔除五價值元素。
一旦用糯米紙包住方糖蜂蜜，厚重的大玻璃瓶，就可以被剔除了。可以用紙盒包裝。
海的顏色是會變的。一旦你率先進入藍海，並因此獲得成功，大批對手將尾隨而至。這時候，你又需要用競爭戰略，抵禦進攻，避免大海的顏色，快速變紅。
顛覆式創新還是延續性創新
顛覆式創新的起點，是破壞性的技術。比如柯達面臨的數碼相機，諾基亞面臨的智慧手機。如果不能從顛覆式創新開始，可以從延續性創新做起。
舉個例子。我想到家後能吃上剛煮好的，熱氣騰騰的米飯，怎麼辦？定時。那定幾點鐘呢？我希望米飯在6點半的時候煮好。煮飯需要大約45分鐘。那我應該定在5點45分開始煮飯。可以你想過沒有，這有多反人性。
一個好的電飯煲，沒有任何理由讓使用者定幾點開始煮飯。你只要重新設計電飯煲，改為定幾點開始吃飯，就已經是了不起的延續性創新了。
蘋果的iPhone第一代是顛覆式創新，然後的iPhone3，4，5，6，7，8，x，都是延續性創新。顛覆式創新是突發的，延續性創新是常態的。
應該怎樣做延續性創新呢？
1.建立允許犯錯的文化。創新經常會失敗。如果你不允許犯錯，只把必然成功的創新才叫做創新，那麼你的員工就不會真正的創新。
2.掌握系統創新思維。創新是有系統方法論的。
3.與其更好，不如不同。做的不同，才是取之不盡用之不竭的創新之源。
戰略是要東西，但是也是有其適用場景。知道在什麼場合使用什麼方法很重要。
本週劉潤老師的課程就讓我知道了，在商業的世界中，要看得清楚，才能夠做的清晰。
來分析一下自己的個人管理1對1課程。
首先，這是一個爆品戰略，只有這樣一個課程，沒有其他的課程。也是由於自己精力不夠，只能開設這樣一個課程。在之後，可以繼續拓展其他的課程內容。
然後，這個課程是藍海戰略，還沒有看到很多在做1對1個人管理系統領域的。至少在重慶，在我周圍，我沒有看到有第二個人在做這件事。
這個課程其實只是一個延續性的創新。網路上有很多個人管理的課程，也有很多線下的大課。但是做1對1的線下課程，還真的是非常少。可能是這樣形式的課程真的很浪費時間吧。不過對於學習者的收穫才是真正重要的。