首先要注重服務，讓客人進店後能體會到別的地方沒有的親切服務，無論什麼時候民以食為天要注重品質和食材，再就是要注重新營銷，利用好團購或者直播平臺，希望你能在新的一年更上一層樓。

傳統的實體零售企業，目前都算是一場寒冬。網購經濟嚴重衝擊實體零售企業銷售。如何改變這種現狀，就需要實體的零售企業找出自己的優勢，並且擴大這種優勢。

就西安而言目前發展較好的實體零售企業分別有：永輝超市，大潤發，盒馬鮮生，成山農場。

它們的共同點在於生鮮商品佔比較大。這也正是實體零售企業優勢所在。網上可以買家電，服裝，化妝品，零食等等其他一些商品。但是像生鮮類的一些商品，比如蔬菜水果，海產品肉製品這些新鮮度比較高的商品明顯顧客喜歡在就近購買。

傳統的一些大型零售企業，目前的客流量都出現了一定程度的下降。就人人樂超市而言，每天的客流筆數下降在20%左右。商品雖然很齊全，但是周邊的超市越來越多，同業態競爭加劇！超市內的家電針紡日雜洗化品類較去年同期下降比較多。因為這些商品很多地方都可以買到。 你有的別人也有，你可以在價格上便宜別人也可以。

競爭優勢主要體現在第一價格，第二陳列，第三促銷，第四策劃，第五服務（排名不分先後）。

就人人樂超市而言，我個人的看法是應該擴大生鮮品類的銷售。因為這是一種趨勢。然後透過線上線下這種結合的方式來提高競爭。參照物件是盒馬。學習別人的長處，提高自己的短處。世界上沒有一成不變的管理和經營方式，不是顧客來適應我們，而是我們來引領顧客消費。服務始終是排在第一位，再透過減員增效來降低營運成本。零售企業是一種勞動密集型企業，從業人員較多。目前很多零售企業都在裁員來抵禦寒冬。實體零售企業需要從大而全轉變為小而美。

擴大生鮮經營品類的措施主要有：

第一，調整賣場結構和商品結構。

減少或者取消處於劣勢的經營品類，如家電針紡。調整商品結構，陳列一些老百姓日常所需的商品，以及銷售量比較大的一些商品。去除那些補充類的商品。還是那句話，從大而全轉變為小而美。這樣可以有效的降低資金週轉天數，減少貨款積壓，同時也可以降低商品損耗。

第二，提高員工的服務意識。

現在很多企業都推行合夥人制度。讓員工和管理人員一起，把自己當作企業的主人。只有提高服務意識，顧客才能喜歡來留得住。

第三，採取和農戶對接，直接到田間地頭採購商品。

這樣的結果是減少了流通環節，一方面農戶的農產品可以賣得好價錢。另一方面，顧客也得到了實惠。

第四，淘汰和關閉一些周邊明顯銷售的店鋪。開發周邊市場真空的一些地點。思維意識的轉變，傳統的超市體現在城市集中得較多。要逐漸去農村城鄉鎮開發一些連鎖分店。

第五，國家要幫助和支援這些，目前處於轉型困難期的實體零售企業。同時這些企業也不能等靠要。在稅收上適當的減免。在超市工作的員工普遍存在，勞動強度大薪資待遇低的實際情況。在西安，超市裡面的一些員工和促銷，每月工資在兩千左右的，還是很普遍的。每個月去除吃飯，大家想想還有多少。同時超市又是勞動密集型企業，承擔著很多其他單位的下崗職工，以及周邊一些鄉鎮的農民工。只有實體經濟和虛擬經濟共同發展，才能促進國內經濟更好的完善以及共同進步。

作為一名超市職員，這只是本人的一些個人觀點。講的不對的地方，還請大家多多指正。

老牌連鎖食品店！這個說明您店鋪已經經營很長時間了、也積累了很多忠實顧客，您還會諮詢這個問題說明您一直在努力一直在學習。

其實這兩年的生意總體是比較難做，但是也需要看您怎麼去經營，您這老品牌肯定是品質和服務打出來的、所以品質和服務這兩項您肯定沒有問題了、已經做成功了！

我覺得老品牌現在需要做的就是以下三點：

一、創新

不能一味地只在自己店鋪中摸索、需要走出去？走到市場中特別是做得特別好的大品牌同行去看看、去學習，有新產品有新服務模式一定要及時跟上，讓您老顧客時刻感受到您店鋪一直是走在前面的。

二、擴大

如果已經是老品牌了，在品質服務及創新方面都完善的前提下就需要擴大經營範圍或者擴大店鋪數量、因為您堅持高品質優質服務模式下增加店鋪更多對您品牌知名度就更好，來自四面八方的老顧客就越來越多了！

三、讓利

現在市場競爭非常激烈，就算您高品質優質服務創新經營中也建議經常性地推出讓利或者優惠活動來回饋老顧客，因為就算顧客認可了您的品牌、但是其他商家會給優惠、會讓利來吸引您的顧客、而您如果價格始終高高在上而沒有任何優惠活動的話可能會導致慢慢地流失顧客，所以再大的品牌也應該經常性推出優惠活動，這樣既能留住老顧客的同時還能帶來更多的新顧客哦！

最後祝您：2019生意興隆、紅紅火火！

【營銷故事】 肯德基對快餐店選址非常重視，選址決策一般是兩級審批制， 透過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，成為肯德基的核心競爭力之一。

在進入每個城市之前，他們往往透過有關部或專業調查公司收集這個地區的資料，然後根據這些資料開始劃分商圈。商圈規劃採取的是記分的方法，有無大型商場、商場營業額達多少萬元的級別、有多少公交線、有無地鐵線路....考慮這些因素，加上不同的分值，這些分值標準，多年積累下來，就成為一個較準確的經驗值。

在商圈確定下來之後，調查人員接著要考察這個商圈內最主要的人群聚集點在哪裡。比如，北京的王府井，它是熱鬧的商業區，但並不是王府井的每一個地點都會是聚客點。肯德基所追求的目標，就是力爭在人群最集中的地方開店。地點確定下來後，調查人員還要搞清楚這一區域人的流動線路是怎樣的。比如，在地鐵口，人們出來後都會向哪些方向走，每個方向的人流量是多少，調查人員都要如實地掐表測量。得到資料後,再將採集到的資料輸入專用的計算機軟體，這樣，就可以測算出在此開店的前景及最高投資額是多少了。

以這樣的市場調查為基礎，極少失誤。在北京，肯德基就是根據自己的調查劃分，成功開了56家餐廳。

肯德基的競爭對手麥當勞，正是看到肯德基調查的精確性，鑽了一個競爭的空子:肯德基開到哪裡，它就跟到哪裡。這從反面說明了肯德基市場調查的成功。

肯德基所屬的百勝全球餐飲集團，在全球一百多個國家和地區的3萬家連鎖餐廳，年營業額達250億美元，居世界餐飲之首。