觀點移入法，下屬比你歲數大，又按自己觀點處理問題，你不要直接指責，如果直接指責，既使他錯了，也聽不進你的話，你可以放下他乾的事，找一個相似的問題，請他幫你，並說出自己意見，讓他補充，這就是觀點移入法。

管理的本質還是在於管理人

第一種方式，如果他能力確實強，你可以直接授權，事情可以完全交給他去處理，他覺得舒服，你也可以身省心

第二種，如果他事情處理的有問題，首先可以提醒，還不行就可以直接讓他走人，這也是合理的

我管過，以朋友的方式相處。他自然會知道你的難為之處。無須擺管理人架子

就不會因為私人原因有矛盾，會讓他感到要完成的是共同的任務，朋友之間的互幫互助，而不是命令。

問題不在於下屬比你年長，也不是他喜歡按自己的想法做事，而是在於管理者你本身，你是想達到什麼樣的目的？你想幹嘛？

1.你是想透過統一他的行動行為來儘可能地產出自己想要的結果？這樣讓你更放心——下屬只要按我所說的做了，自然能達到預期的任務目標。你是這樣思考的嗎？

2.我認為他的方法並不能達成預期的目標，我必須糾結他，要讓他按我的方法來，如果不這樣，我會認為他是不聽從我的指揮，畢竟我是領導，怎麼可以不聽我的？

很多管理者在做一線下屬的時候，習慣了“領導發令，自己聽話執行”的習慣，他們認為自己按領導所做的，交出結果是，如果沒做到預期，領導自然會告訴我們做事的方法，那麼我按照領導給出的方法與資源，自己想盡辦法把事情做成，自然能交差啦，領導與我都皆大歡喜。或者我有自己總結出來的一套打法，並且成功完成任務了，那麼我現在當管理者了，我想大家的績效都做得不錯，我就把這套方法公佈出來，然後大家一複製，團隊的業績自然能完成或者蹭蹭地往上？

每當下屬按他自己所想的一套辦法來時，做管理者的心裡就不“踏實”——這能行麼？我感覺他的計劃不靠譜，看上去完成不了任務，我與他溝通（實際是說服他），讓他用你提倡的那一套辦法來，這樣作為管理者就不會感覺到失控——一切都在掌握之中，這是不是很爽？

當下屬做的方法與你的不一致的時候，你習慣性地修正他，感覺到沒毛病呀，上學的時候老師也是這麼教，而之前自己當下屬的時候，上司也這麼做，到底哪裡錯了？

很多時候，不同的下屬有不同的性格，影響了他們會找到自己認為適合自己的方法去做事，這導致了做事的方法不一樣了，但條條大道通羅馬，做事的過程中不存在最優解，也不只只有唯一解，你一個個地手把手教你指定的方法，你累嗎？另外就是下屬就一定按你的做了嗎？

就算下屬按你所指定的做了，要是達不到預期的結果，那麼下屬會這樣想：“我已經按領導教的做了，事情沒有達到預期，這個不能怪我”，當下屬內心是排斥你所教的方法時，下屬執行的動作都可能變形了，那怎樣事倍功半，這時你頭疼了——問題又出在哪裡了呀？

你管著一批下屬，可能大家的職稱與底薪都一樣，但是每個人的能力肯定是不一樣的，針對每個人的能力水平來因材施教，就是一個最好的辦法，簡單地分為四類：明星員工、中上表現的員工、合格的員工，每個分類用到的管理方法也不一樣，但管理者應先做好自己的行為管理：向大家說出公司經營方向、我們的團隊目標和任務的標準是什麼，還有運作流程、團隊底線規則以及完成後我們公司和員工有啥好處。

公司經營方向

領導要在團隊裡面講明白現在我們面對未來，客戶需求在發生什麼樣的變化，我們為了在未來持續地活下去，應該要往哪個方向走，公司才能保持前進與戰鬥力，擁抱變化，向這方向走，公司是鼓勵的，但因為沒有開始走，既要有探索精神，也不要害怕犯錯誤，大家都是摸著石頭過河，所以大膽地先執行，後面再調整自己的行為和計劃。

我們的團隊目標和任務的標準

我們的團隊的目標就是在現階段，我們做到哪些量化的指標，這些指標哪些是重要的，我們在有限的時間內去達成，針對這個目標，大家先提自己能完成多少，把自己的計劃也提交上來，到時與每位員工1對1溝通後再調整，一方面是員工提出自己背的目標，與領導對此員工預期的目標，肯定是存在差異的，這時候就要互相討論，到底以哪個為準，員工的計劃是否可行，哪些有一些顯眼的漏洞，並且需要什麼人力、物力資源的支援，這樣才能把最終每個人背的目標定下來。

運作流程、團隊底線規則

管理者同時也要初步定好團隊的流程應該怎麼走，哪些規則是底線，不能觸碰，並根據實際的情況去修改，以滿足團隊高效運作同時維護公司的利益。

做成後對員工個人有啥好處

這個有必要陳述出來，因為你是帶團隊的，所以懂一線的業務非常重要，同時你也要說出做成後對員工有哪些好處，可以從薪資、未來競爭力、成就感、職位晉升等考慮。

針對各類的員工，管理的方法自然也不一樣

明星員工：

自燃型，雙方溝通確認過目標後，給人力、給資源、給時間，定期讓他彙報工作進度，並且領導對一些工作上的執行，要問得細一些，從這員工思考上補充，看他在哪方面是沒有考慮到的，透過提問的方式來點破他，同時借鑑他實現的方法，有沒有推廣成標準化執行的參照意義，同時你還得容許他犯些錯誤，幫他補救或承擔相應的損失，總結出得與失，能快速成長起來，這些人就不需要給太多的方法，他們自己想的。

中上表現的員工

這類是為了培育他們成為明星員工而努力，一方面要檢查他們的工程細節，確認哪些做得不錯的，得讚賞他們，同時也要鼓勵他們要用不同的方法去做同一件事，從中發現各種各樣的高效做法，自我創新，透過嘗試新的東西、向著鼓勵的方向走，讓他們知道做事不能只按唯一方法，更應該自己的視野要開闊，要懂得把身邊的東西綜合起來使用，讓自己的目標達成，更應該成為一個自我進取的職場人。

合格的員工

這類的員工就要讓他們先按流程走，一步一步地教，等他們熟練操作了，又換一個方法讓，按一步一步的流程做，讓他們做到同一目的，還應該對他們進行觀察，看哪樣業務知識缺失，及時給他們培訓補充，並且檢查他們的工作行為是否有改變，在能自我調整與改變的時候，就適當地拔高：按中上表現員工的要求來考核他們。

最後的建議，不要太盯著一些考核指標，不然下屬為了完成這些任務，會害怕做錯事，導致新的東西他們不敢去嘗試，不想犯錯，只會在舒適圈裡面轉，沒有進步，公司自然不能保持前進。