一、企業文化對於企業的重要地位

關於企業文化這一概念，最早誕生於上世紀60年代，文化的本質屬於歷史的積累，也是時代的一種傳承，文化屬於人價值觀與共同活動的有機組成。企業的行為與活動是人的行為與活動的客觀反映，企業中有大量的員工，員工與員工之間的互動實現了企業文化的交流與傳遞。企業由於人而誕生，這些由企業員工來傳遞的文化，就是企業文化。隨著經濟的發展，管理理論不斷進化，企業對管理理論有了新的演繹。企業文化可以說是由企業管理思想和管理實踐兩個部分構成的。從管理思想的角度看，企業文化是企業管理部門透過自己的管理實踐，精心培植、倡導、塑造的一種為全體成員共同遵守、奉行的價值觀念、基本信念和行為準則。自20世紀60年代以來，企業文化被企業家和管理者不斷挖掘、開發，試圖憑之找到突破困境的缺口，試圖以卓越的企業文化配合日益先進的管理系統和出眾的公司戰略由內至外打造市場競爭優勢。於是，企業文化，或者說企業文化管理日益在企業的管理中扮演著重要的角色。企業文化管理需要透過文化的滲透和導向來進行企業文化的傳播，企業文化管理中堅持以人為本理念的根本要求，就是要進行人本管理，即要求重視企業人文精神的塑造，著重解決員工深層次思想認識問題，培養員工以企業為家的自主意識，形成強烈的主人翁責任感和團隊歸屬感。

二、企業文化管理中遇到的常見問題

1、領導層來說不重視企業文化的發展

在我們的企業管理中，大多數的企業要求促生產抓經濟，認為企業的發展是靠實現經營目標來完成的，領導一般也是按照經濟指標的完成情況來評判職工的業績，企業從上到下都存在著重經濟輕文化的發展理念，這樣的觀點是不正確，這是因為從領導層來說沒有認識到企業文化發展對於企業生存的重要性。也有的領導對於企業文化的認識是有誤區的，認為企業文化就是搞好職工的精神娛樂活動。這些片面的觀點導致有些企業的文化管理中出現一些偏差。

2、企業沒有將企業文化當成促進企業進步的根本任務

中國的企業大多數是經營性的企業，把主要的精力都投入到如何發展企業的經濟效益上來，不太關注企業文化這種軟實力的發展。企業文化是對於企業衡量的一個重要的指標，有的企業就是在應付上級考核時才搞搞企業文化，沒有從真正意義上關注自己企業文化的發展。也有的企業在自己經濟效益不好，發展遇到瓶頸時，才會想起發展企業文化，才明白企業文化對於企業發展的重要性，這樣態度及發展對與企業的發展是不利的。

企業文化管理中，最難的就是企業文化如何真正落地的事兒吧。這不是一朝一夕就能成就的，而且過程中可能還會經歷各種困難導致最後企業文化形同虛設，這也是大多數企業文化管理的通病。

我前不久就遇到了一個讓人哭笑不得的真實故事，在大渡口工業博覽園，我受之託，要在李子林車站的老堡坎上，搞一個體實現，懷念重鋼，的浮雕，要體現重鋼原素，我要構思，從重鋼的創始人開始，到重鋼幾十年變遷，最後為了城市建需要，搬遷新址重新煥發青春。當時有一位老重鋼，曾經是工程師，勞模，要求我留下一句有關鋼廠的心裡話，我就做了一個千層巨石，雕下了，數載風霜寫傳奇，重鋼何處不風流。結果一專案經理，說不是重鋼原素，帶我去博物館照了幾張，與重鋼毫不相關的照片，《是重慶其它，工業製造的機器，什麼滅火炮，飛機，和球磨機等等》這傢伙是搞苗圃栽植的，連機器的名稱都不知道，更不說浮雕的操作程式，也不知道建立重鋼的創始人張之洞是誰，我只好開了個將錯就錯玩笑，就按他的要求辦了，以上說明一個企業有自己的文化意識，如果亂來，這企業的魂都沒了。

我個人在多年來的管理和管理諮詢工作中發現，中國式管理和公司的文化都是給公司的牆設計的，而不是為公司的靈魂和戰略發展設計的，就我們國家裡很多企業管理的現狀我總結了這麼幾點，分享給大家參考參考。

“戰略靠吹、管理靠罵、工作靠喊、事情靠會（開會）、文化靠牆、銷售靠賤（低價）、設計靠抄、提拔靠眼（領導順眼）、糾錯靠罰、留人靠錢”

所謂企業文化管理，就是企業制定和完善規章制度的過程，嚴格執行規章制度的過程，堅持真理弘揚正能量的過程，傳遞和捍衛企業價值觀的過程，引領員工積極向上頑強奮鬥的過程，以及透過各種手段和途徑創新發展的過程。在企業文化管理中遇到最多最難的問題，往往是企業價值觀不明確，以及制度缺失、不完善，或者執行不力等。

企業價值觀猶如企業的靈魂，沒有靈魂的企業無法行穩走遠。因此，企業在初創階段都應該理直氣壯地提出自己的主張，做什麼樣的企業，做有什麼內涵的產品，用什麼樣的人，提倡什麼，反對什麼。這樣不僅讓企業員工都有行動的方向，而且所有員工都會用這種價值觀來武裝自己和塑造自己。同時，也會讓企業有明確的發展方向，並讓企業從根本上充滿著精氣神。

制度是企業價值觀的具體呈現，也是企業價值觀的守護者和捍衛者。規範而系統的管理制度，猶如有機體的各種血脈和經絡，延伸至企業管理的各個角落，既為企業的肌體送去文化的營養，也保障了企業文化的沉澱和形成，也為企業的價值觀保駕護航。

價值觀和制度既然這麼重要，為何還常常不健全、不完善，甚至缺失呢？這是由企業發展過程的特點和企業創始人的個人價值觀和管理理念、水平等決定的。

企業在初創階段，由於要活命要要生存，怎麼賺錢就怎麼幹，員工數量少，管理簡單，不需要複雜的溝通和程式，老闆一句話就甩開膀子大幹，這個時候既想不到也沒時間去強調什麼價值觀，更沒有複雜的制度。但是，當逐漸度過創業期，或者企業有一定規模後，還不注重價值觀的提煉和灌輸，還不注重制度的制定或者升級，企業就會遇到發展瓶頸。遺憾的是，無論是老員工還是各級領導幹部，適應了創業過程的不拘約束、個人英雄主義的單打獨鬥等工作狀態，根本不願意去制定什麼制度，也不會適應複雜的團隊的溝通。常常出現老員工擺老資格，排擠打壓新員工，逐漸出現人浮於事，組織效率漸漸低下。

這個時候，如果創始人理想足夠大，管理理念能跟得上，就會及時讓管理升級，一方面建立考核等各種管理制度，一方面透過開會、培訓、業務大賽、晚會，以及各種優秀員工和先進部門評選和表彰等活動，對企業價值觀進行宣灌和彰顯，同時內化於員工思想，外化於員工的行動。之外，對於跟不上企業步伐的老人，採取逐漸淘汰的策略，逐漸充實素質較高的新人進來，走經理人管理制。

如果創始人決心不足夠大，戰略高度不夠，或者小富即安，這個時候作為執行層面公司和職能部門的領導，在管理上就會有心而力不足。作為優秀的經理人，應該發揮良好的溝通能力，熟練的做管理方案的能力，加強和創始人等其他領導溝通，並能不斷地向領導團隊呈現你科學接地氣的各種建議書或者制度。如果感覺自己力量有限，可以想辦法外請專家一起工作，往往外來和尚好唸經。