擴張加盟複製的核心是：
1、能不能夠幫助代理商快速的收錢？
2、能不能給代理商設計出系統收錢的方案？
具體來說可以分為2個體系：
體系一、促銷收錢——主要解決的是實體店如何短期快速促銷收錢的問題。
包含3個板塊：
第一，會員系統：人怎麼來，來了怎麼鎖定，鎖定怎麼重複回頭和裂變；
第二，大額充值：如何針對鎖定與回頭的人進行大額充值主張；
第三，利潤翻倍：回頭的人如何讓其消費更多，大額充值的人如何讓對方快速將充值金額消耗掉。
體系二、系統收錢——做收錢規劃的整體打造，最終目的是解放老闆，做到可以把自己的店進行規模化複製。
第一，業務系統：如何將一個陌生客戶透過產品線和會員線的引導，轉化為最終的合夥會員；
包括：基礎會員、推廣會員、兄弟會員——主張設計、流程設計、話術設計
第二，經營系統：透過什麼樣的管理體系，將業務系統落地；
包括：營銷組織系統、經營計劃系統、過程管控系統、獎金激勵系統
第三，盈利系統：如果匯入各種後端的盈利模式。
系統打造好之後，靠什麼模式把自己的漢堡店生意快速複製出去呢？不同的生意形態，不同的發展目標，有不同的擴張形式……
有自己的粉絲，有自己的資源，想針對粉絲和資源，多元化擴張專案，最終實現生態圈的打造。
那麼，到底怎麼選擇生態專案，怎麼啟動專案，怎麼執行專案，怎麼確保專案成功，這一切都需要科學嚴密的操作流程，這就是此套擴張模式要完成的使命。
有自己的產品和專案，但是團隊鬆懈怠慢，發展受到阻力，人才很難引入，整體動力不足。
如何透過改造自己的團隊，從以前你給員工發工資的模式，變成員工給你發工資的模式，如何設計讓員工創業的合作體系，並不斷裂變更多合作團隊，最終實現規模化擴張，這就是此套模式要完成的使命。
有好的產品，渴望透過在全國尋找經銷渠道，但是用傳統的經銷模式，很難有核心競爭力和吸引力，開啟市場非常困難。
如何把自己的產品打造成幫助渠道提升和賦能的方案，如何透過建立共創體系，讓大量的人跟你一起創業完成這件事情，這就是此套模式要完成的使命。
如何將渠道發展成為利益共同體，設計什麼樣的機制，才能跟渠道進行深度捆綁發展，這就是此套模式要完成的使命。
有自己的店面，產品和服務都有競爭力，想發展加盟店或直營分店，但是不知道怎麼操作分店和加盟模式，才能既快速發展，還沒有後遺症。
如何捆綁更多的人投資開店，如何建立整套加盟或分店激勵體系，如何發動更多的人來跟你一起聯合完成這件事情，這就是此套模式要完成的使命。
現有的產品線比較多，經營起來比較混亂，顧此失彼，並且市場競爭越來越激烈。
如何進行事業部制改革，將產品線進行歸類，打造成獨立核算的利潤中心，如何讓員工成僱員變成經營者，充分調動組織的積極性，快速規模化拓展市場，這是此套模式要完成的使命。
以上6套模式，除了單獨可以運作，還可以依照實際情況進行組合。
很多人以為模式設計好了就萬事大吉了，甚至很多人錯誤的理解“擴張發展，招商加盟”就是一個簡單的加盟招商政策和進貨激勵政策，這是極其狹隘和錯誤的認知。
招商政策僅僅只是擴張模式中的一小部分內容，擴張模式又只是整個戰略擴張的開始，如果整個商業帝國沒有管控體系，那麼，很快就會崩塌。
如何穩固你商業帝國，需要規避以下8大誤區，避免最後崩盤——
對於建設一個具備怎樣架構與機能的總部普遍缺乏認識，導致業務一旦下沉到門店，上面突然失去了存在感，管又不會管，幹又沒啥幹，工作變得務虛且官僚。
缺乏責權界定經驗，造成總部與門店站位不準、遊離。總部要麼一竿子插到底，事無鉅細地干預，要麼簡單放手，只看結果不管過程，將公司推向失控邊緣。
門店經營目標設定單一，保障措施無力，執行過程無檢查，且來自總部的任務朝令夕改，想到哪幹到哪，工作雜亂矛盾，嚴重缺乏計劃性和統籌性。
仍在套用單店模式，缺乏薪酬總控和調節，且只考核營收指標，門店沒有二次分配權的現象比比皆是，最終造成門店短期行為突出，利潤持續走低，團隊不好管理。
沒有悟透總部的多重價值，缺少對門店的結構性、政策性激勵與推動，對門店普遍存在的共性問題沒有有效的解決方案應對。
在內部人才橫向迴圈與縱向迴圈使用培養上基本沒有總體性思考，在外部人才引進上缺乏有效選人用人機制，造成要麼看錯人，要麼失好人。
在組織設計方面經驗嚴重不足，或沒有耐心和能力深度思考和把握關鍵細節，導致該有的部門沒有，已有的部門分工不清，橫向職責重疊或存在漏洞，縱向管控沒有對口或承接，部門間協同不暢，一轉就亂，組織執行成本很高。
隨著門店越來越多，資訊失真，過程失察所造成的結果難料事件呈直線上升趨勢。如何掌握真實經營狀況，如何加大違規成本，如何提高總部震懾力，這需要建立一套客觀的監管體系。
也就是說，要想基業長青，既能擴張得出去，還要能掌控住全域性。
擴張加盟複製的核心是：
1、能不能夠幫助代理商快速的收錢？
2、能不能給代理商設計出系統收錢的方案？
具體來說可以分為2個體系：
體系一、促銷收錢——主要解決的是實體店如何短期快速促銷收錢的問題。
包含3個板塊：
第一，會員系統：人怎麼來，來了怎麼鎖定，鎖定怎麼重複回頭和裂變；
第二，大額充值：如何針對鎖定與回頭的人進行大額充值主張；
第三，利潤翻倍：回頭的人如何讓其消費更多，大額充值的人如何讓對方快速將充值金額消耗掉。
體系二、系統收錢——做收錢規劃的整體打造，最終目的是解放老闆，做到可以把自己的店進行規模化複製。
包含3個板塊：
第一，業務系統：如何將一個陌生客戶透過產品線和會員線的引導，轉化為最終的合夥會員；
包括：基礎會員、推廣會員、兄弟會員——主張設計、流程設計、話術設計
第二，經營系統：透過什麼樣的管理體系，將業務系統落地；
包括：營銷組織系統、經營計劃系統、過程管控系統、獎金激勵系統
第三，盈利系統：如果匯入各種後端的盈利模式。
系統打造好之後，靠什麼模式把自己的漢堡店生意快速複製出去呢？不同的生意形態，不同的發展目標，有不同的擴張形式……
模式1：生態專案發展模式有自己的粉絲，有自己的資源，想針對粉絲和資源，多元化擴張專案，最終實現生態圈的打造。
那麼，到底怎麼選擇生態專案，怎麼啟動專案，怎麼執行專案，怎麼確保專案成功，這一切都需要科學嚴密的操作流程，這就是此套擴張模式要完成的使命。
模式2：自裂變發展模式有自己的產品和專案，但是團隊鬆懈怠慢，發展受到阻力，人才很難引入，整體動力不足。
如何透過改造自己的團隊，從以前你給員工發工資的模式，變成員工給你發工資的模式，如何設計讓員工創業的合作體系，並不斷裂變更多合作團隊，最終實現規模化擴張，這就是此套模式要完成的使命。
模式3：賦能共創模式有好的產品，渴望透過在全國尋找經銷渠道，但是用傳統的經銷模式，很難有核心競爭力和吸引力，開啟市場非常困難。
如何把自己的產品打造成幫助渠道提升和賦能的方案，如何透過建立共創體系，讓大量的人跟你一起創業完成這件事情，這就是此套模式要完成的使命。
模式4：聯合發展模式有好的產品，渴望透過在全國尋找經銷渠道，但是用傳統的經銷模式，很難有核心競爭力和吸引力，開啟市場非常困難。
如何將渠道發展成為利益共同體，設計什麼樣的機制，才能跟渠道進行深度捆綁發展，這就是此套模式要完成的使命。
模式5：直盟託管模式有自己的店面，產品和服務都有競爭力，想發展加盟店或直營分店，但是不知道怎麼操作分店和加盟模式，才能既快速發展，還沒有後遺症。
如何捆綁更多的人投資開店，如何建立整套加盟或分店激勵體系，如何發動更多的人來跟你一起聯合完成這件事情，這就是此套模式要完成的使命。
模式6：產品事業部模式現有的產品線比較多，經營起來比較混亂，顧此失彼，並且市場競爭越來越激烈。
如何進行事業部制改革，將產品線進行歸類，打造成獨立核算的利潤中心，如何讓員工成僱員變成經營者，充分調動組織的積極性，快速規模化拓展市場，這是此套模式要完成的使命。
以上6套模式，除了單獨可以運作，還可以依照實際情況進行組合。
很多人以為模式設計好了就萬事大吉了，甚至很多人錯誤的理解“擴張發展，招商加盟”就是一個簡單的加盟招商政策和進貨激勵政策，這是極其狹隘和錯誤的認知。
招商政策僅僅只是擴張模式中的一小部分內容，擴張模式又只是整個戰略擴張的開始，如果整個商業帝國沒有管控體系，那麼，很快就會崩塌。
如何穩固你商業帝國，需要規避以下8大誤區，避免最後崩盤——
誤區1、總部自身角色與價值定位模糊對於建設一個具備怎樣架構與機能的總部普遍缺乏認識，導致業務一旦下沉到門店，上面突然失去了存在感，管又不會管，幹又沒啥幹，工作變得務虛且官僚。
誤區2、總部與下屬門店責權劃分不清缺乏責權界定經驗，造成總部與門店站位不準、遊離。總部要麼一竿子插到底，事無鉅細地干預，要麼簡單放手，只看結果不管過程，將公司推向失控邊緣。
誤區3、總部對門店的運營管理缺少抓手門店經營目標設定單一，保障措施無力，執行過程無檢查，且來自總部的任務朝令夕改，想到哪幹到哪，工作雜亂矛盾，嚴重缺乏計劃性和統籌性。
誤區4、薪酬與績效管理工作沒有實現同步轉型仍在套用單店模式，缺乏薪酬總控和調節，且只考核營收指標，門店沒有二次分配權的現象比比皆是，最終造成門店短期行為突出，利潤持續走低，團隊不好管理。
誤區5、總部對門店缺少幫扶，更不知如何賦能沒有悟透總部的多重價值，缺少對門店的結構性、政策性激勵與推動，對門店普遍存在的共性問題沒有有效的解決方案應對。
誤區6、缺少事業部制所需的人力資源佈局，門店負責人等關鍵崗位人才匱乏。在內部人才橫向迴圈與縱向迴圈使用培養上基本沒有總體性思考，在外部人才引進上缺乏有效選人用人機制，造成要麼看錯人，要麼失好人。
誤區7、對公司級與事業部級組織架構不會設計，業務思維有餘而管理思維不足。在組織設計方面經驗嚴重不足，或沒有耐心和能力深度思考和把握關鍵細節，導致該有的部門沒有，已有的部門分工不清，橫向職責重疊或存在漏洞，縱向管控沒有對口或承接，部門間協同不暢，一轉就亂，組織執行成本很高。
誤區8、只重主線運營，缺乏輔線監管。隨著門店越來越多，資訊失真，過程失察所造成的結果難料事件呈直線上升趨勢。如何掌握真實經營狀況，如何加大違規成本，如何提高總部震懾力，這需要建立一套客觀的監管體系。
也就是說，要想基業長青，既能擴張得出去，還要能掌控住全域性。