隨著新生消費群體以及創新商業模式的出現，零售行業要在快速變化的市場中獲得更多的顧客，提高顧客忠誠度，需要真正做到以顧客為中心。

研究發現，當前中國實體零售業數字化發展參差不齊，大多數企業還未深入實踐，少數企業已向高層次生態賦能階段跨越。

未來零售價值鏈必然被數字化重塑，中國實體零售企業將繼續推進全渠道和業態轉型，顧客資料質量將成為實體零售企業重要的公司級績效指標。

1-零售數字化轉型背景

新生消費需求出現及消費特性轉變

主力消費人群的改變，催生新消費需求出現。一方面，90後及00後逐漸成為消費主要群體，在生活中更多地接觸網際網路及社交平臺，使得他們會更多地透過社交媒體表達自己的觀點、從網際網路獲得更多資訊以及更加追求個性化及良好的購物體驗；另一方面，三四線城市隨著社交網路的興起，消費習慣更加向一二線城市接近。

中國目前已成為世界上最大的電商市場。電商具有的高效與便捷性，使其不斷侵蝕著實體零售業的份額。為適應這一潮流，實體零售商不斷進行線上佈局，積極部署全渠道建設。除此之外，實體業態還出現了大量的融合創新，例如百貨購物中心化、購物中心百貨化等。這種全渠道建設以及融合創新趨勢在未來依然會持續。

移動時代零售服務業業態更加多樣化

移動時代的到來，使得零售服務業線上線下的邊界不斷弱化，原本針對線上支付的第三方支付也開始為線下提供服務；快遞物流從以前的解決線上產品運輸到現在開始為超市等提供配送服務。

支付、物流、交易、營銷方面的服務提供渠道及方式更加多樣化。例如工業時代的支付服務只涉及現金和銀行卡服務，到移動時代則涉及網頁維護與運營、硬體和軟體服務等。

做到以顧客為中心才能在當今市場中留住顧客

電商平臺增加了市場的多樣性及透明性。隨著越來越多品牌湧現，零售業競爭日益激烈。線上平臺及社交網路讓顧客評價及反饋更加透明，這使得品牌形象及口碑變得更加重要。在這樣的市場環境中，顧客的品牌忠實度維護就更為艱難。只有真正做到一切以顧客為中心才能在不斷變化的市場中抓住更多的顧客。

 2-零售數字化轉型框架

首先需要回答一個問題，什麼是零售數字化？

KPMG對零售數字化的定義為——零售企業透過數字技術、業務和經營管理的深度融合，圍繞顧客重構整體價值鏈和生態體系，基於資料流的加速傳遞、價值深挖和創造的良性迭代迴圈，逐步建立“一切業務資料化”到“一切資料業務化”，再到“一切業務用資料說話”的能力，驅動企業增長模式的重塑。

零售數字化發展至今，零售商要實現的最終目標為“智鏈企業”，企業間協作方式以顧客為導向，擺脫線上線下約束，打造可以驅動增長的數字化力量。

畢馬威構建了可以幫助零售企業做到以顧客為中心的數字化轉型框架，總結為“一個目標，三大抓手，四輪驅動，兩層地基”。透過深度運營顧客、從需求端拉動供給端，重新定義“人、貨、場”三要素及其匹配方式，從而實現增量價值的創造。

3-中國實體零售企業數字化表現

KPMG透過構建零售數字化能力模型——智鏈企業，從五大領域細分的40個子能力對中國零售企業數字化轉型現狀進行了評價。

總體來看，中國實體零售企業數字化正從應用者階段（某個領域的淺層應用）向管理者階段（深入掌握利用數字化技術的方法）跨越。接近50%的中國實體零售企業處於應用者階段，約10%的企業已進入重塑者（生態賦能）階段。

 擁有清晰全渠道策略佈局，資料分析利用能力有待加強

在40個子能力中，數字化運營方面的能力1.2「產品、定價和促銷策略」，在子能力中得分最高。大多數此次被訪的實體零售企業都具有清晰的全渠道策略，實現線上線下的界限打破，確保線上線下的產品、定價及促銷行動保持一致。

數字化驅動方面的子能力5.3「分析」在子能力中得分最低，分析技術尚未深入融合到實體零售企業的業務功能中。如何對數字進行有效的分析，透過數字技術制定相應決策將會是實體零售企業需要關注的一個重要問題。

數字化運營基本實現，高層次數字化生態夥伴協同能力仍較缺失

在中觀的8大能力中，數字化運營方面的能力3「無縫安全交易」得分最高，表明實體零售商目前能夠做到提供便捷的現場服務、售後服務及交易服務。數字化生態方面的能力8「生態合作伙伴」方面得分最低，大部分企業還未進入到有效利用生態體系的合作伙伴進行高效獲客及強化服務等領域。未來，打破企業邊界、構建生態合作伙伴關係、建設以顧客為中心的價值網路將會越來越重要。

在當今市場中，想要接觸到更大規模的顧客，單純靠自身的渠道建設很難實現，這時就需要藉助更多的生態資源。在這一方面，星巴克採用了“泛合作策略”。在社交平臺領域與微信合作打造“用星說”社交禮品平臺，顧客可以透過“用星說”向朋友贈送咖啡卡券，憑卡券可在門店獲得咖啡。在即時服務、智慧門店領域與阿里巴巴合作，提供線上線下銜接的服務。

整體來看，中國實體零售企業大多都具有較強的產品創新和營銷意識，但在對資料進行有效分析方面則表現的不盡如人意。

對實體零售業來說，“顧客想要什麼”變得更為重要。顧客需求將會不斷細分，新技術不斷湧現及應用，創新商業模式出現，零售價值鏈必然會被重塑。零售數字化重要的是數字利用及技術佈局，將數字的價值體現到供應鏈最佳化等管理決策中。

未來，技術將成為零售企業制勝的關鍵因素，顧客資料的質量將會是零售企業績效評價的主要指標。包括可觸達客戶數、會員復購率、新會員帶入比例等衡量顧客互動效果的資料將會成為企業進行品類調控和供應鏈最佳化的重要決策依據。

中國現在已經完全是供大於需的狀況

2016年廣州化妝品工廠關門整頓從3000家到2000多家！但是現在化妝品依舊氾濫成災

想想看十年前的小賣鋪冰箱，當時只有娃哈哈，健力寶，可樂。現在呢？礦泉水都幾十種，挑的眼花繚亂。這說明什麼？中國已經從一個大眾市場開始往更加精細圈層化市場在轉型。

也就是過去只有娃哈哈在賣水一瓶水1塊錢，賺1毛，賣個13億人喝依舊每年一千萬利潤。

但是今天中國13億人喝礦泉水，不再只是娃哈哈了，而是幾百上千家礦泉水品牌，那麼每人分走一百萬客戶。那麼如果一個客戶只賺一毛錢，公司就是虧的。

所以這時候一定不要再去想做一個13億人的生意，而是想我服務一百萬客戶！甚至是1萬客戶，每個客戶賺100塊就是一百萬。

這時候，我們就要定位更加精準的使用者群，更精準的品牌定位，來提升產品附加值，獲得使用者的忠誠度之後，再透過包攬他的衣食住行，從使用者身上去賺錢。

這就是圈層經濟