前段時間，Costco首家大陸店在上海開業，現場直接被擠爆。讓人不禁感嘆，Costco做得真厲害。
事實上，不少商界名人都盛讚Costco，亞馬遜貝索斯、小米雷軍、拼多多黃崢、名創優品葉國富都將它看作學習的標杆。
那麼Costco到底有哪些地方是值得學習的呢？
我們總結了三點，不光適用於零售行業，也是普通創業者都能學習的。
好的會員制不是割韭菜
Costco堪稱會員制倉儲超市的鼻祖。1983年，Costco在美國西雅圖開出第一家店，就開始採用會員制方式，只能買了會員才能在店裡購物。
如今三十多年過去了，會員制已經廣為各行業所用。零售、電商、影視、餐飲、服務行業，會員制無處不見。
但外表大家都是會員制，有的核心卻完全不一樣。
比如便利店、電商等，使用者買了會員，獲得的實際優惠非常少。賣會員時，打包各種優惠福利，價值998元的禮包，裡面全是原本就免費送的東西。讓人感覺完全是被割韭菜。
還有健身房的會員制，辦卡前各種好聽的，什麼服務、環境，辦卡後一段時間，還有教練來接觸、指導，目的是讓你買私教課。一旦發現你沒有意願，那麼你就只有一個人一邊去玩。甚至有的你帶著朋友相互輔助著練，對方還會來干擾。會員條款裡充滿著各種不平等條約。同樣的還有美容院，交費前是上帝，交完錢變成孫子。
這樣的會員制，根本無法吸引住使用者，復購率低得嚇人。
而Costco會員的復購率高於90%，鐵粉一大堆。
為什麼會這麼高呢？
看看人家的福利，不是一般企業能比較的。
首先，Costco的商品本身就賣得很便宜，這就是吸引力。用雷軍的話來說：“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰”。
其次，會員費可以透過消費賺回來。在美國，普通消費者可以選擇精英卡和普通卡，年費分別是120美元和60美元。精英卡可以享受銷售金額2%的返利。我們來算一筆賬，只要買6000美元，就能賺回會員費。Costco賣的東西這麼多，一年買6000美元，對於一個家庭來說並不是什麼難事。
還有其他的也非常誘人。比如大部分商品90天內無理由退換貨，包括拆過的零食、穿洗過的衣服。商場還有大份量的免費試吃，還可以免費檢測聽力、視力。商場里加油站的汽油也比外面賣得便宜……
甚至，買了會員發現不好，還可以退會員。
可以說，Costco的會員制做到了讓使用者放心買，絕對不會吃虧。
也許有的具體措施並不適合中國國情，但要做到以使用者為上，而不是割韭菜，這樣的理念是值得學習的。
將核心環節做到極致
零售的核心壁壘在哪裡，一定是供應鏈。表面看，Costco的商品物美價廉決定了它受到廣大消費者的青睞，但能做到如此高的價效比，靠的是背後供應鏈的支援。
一般的大賣場，商場數量非常多，沃爾瑪常態的SKU有13萬多個，基本什麼都能買得到。而Costco的商場品類卻非常少，SKU只有4000個左右，但都是高頻、剛需商品。有人就說過，什麼東西是你不必要買的，那就去Costco看一看，如果Costco沒有，說明這件東西沒有必要買。
少量的SKU，加上大份量的包裝，因此Costco的採購都是大批次的，可以獲得較大的議價能力。同時，他們繞開了中間商，直接與生產商合作。沒有中間賺差價，成本更低，賣的價格也就更低。這是才能賣低價的最主要原因，這是難以複製的能力。
Costco主要選擇與中高階品牌合作，會考核產品品質、供應鏈能力等多個方面。一旦發現問題，至少三年不會與對方合作。由於Costco在大陸還沒有供應鏈，所以這次在上海開店，貨品主要由臺灣和日韓東南亞較為成熟的供應鏈提供。Costco在臺灣已經開了20多年。
為了讓品牌商降低，Costco還自建品牌，比如Kirkland Signature。商場的商品有25%都是自營品牌。只要品牌商不願意降價，Costco隨時都可以用自營品牌替換。一直以來，Costco的毛利都低於14%，比同行低至少10個百分點。
使用者與供應商的需求總是有一定的衝突，要給使用者低價，就必須壓縮供應商的利潤。但是在最初與上游生產商合作時，Costco沒有過分榨取，而是幫助供應商改進物流、生產流程等來降低成本，實現了更好的銷售。
當然，賣低價，擁有對上游供應商強勢的實力，不是所有的公司都有的。Costco供應鏈的另一個厲害的地方在於它的高效率。
過去三年，Costco的存貨週轉率是11.5次左右，而高週轉的鼻祖沃爾瑪約為8.5次左右，永輝超市約為8.1次。這樣的供應鏈效率遠比同行高。
小米生態鏈、網易嚴選學的就是Costco的高效供應鏈，在選品上下足功夫，以ODM模式直接對接大品牌代工廠，以貼牌方式生產，用高品質、低價售賣。
我們能學到的更普適的道理則是，創業者一定要抓住核心環節，不斷去建造、最佳化。
成功都是摸索出來的
Costco的成功並非一蹴而就，而是經歷幾十年的發展才有了今天的樣子。
最早推出會員制的時候，人們不接受這種先付費的方式，也理解不了什麼是會員制。結果辦會員的人很少，Costco差點就倒閉了。
後來，Costco做了改變，給精英會員返點，只要有消費，就返2%。
精英會員一年的會員費是120美元，每個月只要消費500美元，一年就是6000美元，返點120美元，會員費就賺回來了。如果多買，還能再賺到錢。
Costco除了賣日常用品、零食、肉類外，還有電子產品等大件，對於Costco定位的中產人群來說，一個家庭一年6000美元消費不是難事。
這些措施實行後，Costco的會員迅速增加，而且第二年續費率達到96%。可以說，它的這一探索成功了。這是它的其中一次探索。
另外一次是Costco定位的轉變。剛開始，它們做的是中小企業的生意，因為大包裝更適合企業採購，不太適合個人消費者。
但是企業使用者實在太小，導致Costco的使用者並不多。缺少使用者，公司差點經營不下去。後來，Costco才轉型，面向個人消費者。沒想到個人消費者很給力，救活了公司，並讓公司越做越大。
同樣，企業使用者也沒有放棄，現在你還能看到Costco有企業會員。
所以，牛逼的企業也不是找到一種方法，找準一種商業模式就能無往無利，而且是靠不斷的摸索，現在的失敗都是為成功鋪路。
前段時間，Costco首家大陸店在上海開業，現場直接被擠爆。讓人不禁感嘆，Costco做得真厲害。
事實上，不少商界名人都盛讚Costco，亞馬遜貝索斯、小米雷軍、拼多多黃崢、名創優品葉國富都將它看作學習的標杆。
那麼Costco到底有哪些地方是值得學習的呢？
我們總結了三點，不光適用於零售行業，也是普通創業者都能學習的。
好的會員制不是割韭菜
Costco堪稱會員制倉儲超市的鼻祖。1983年，Costco在美國西雅圖開出第一家店，就開始採用會員制方式，只能買了會員才能在店裡購物。
如今三十多年過去了，會員制已經廣為各行業所用。零售、電商、影視、餐飲、服務行業，會員制無處不見。
但外表大家都是會員制，有的核心卻完全不一樣。
比如便利店、電商等，使用者買了會員，獲得的實際優惠非常少。賣會員時，打包各種優惠福利，價值998元的禮包，裡面全是原本就免費送的東西。讓人感覺完全是被割韭菜。
還有健身房的會員制，辦卡前各種好聽的，什麼服務、環境，辦卡後一段時間，還有教練來接觸、指導，目的是讓你買私教課。一旦發現你沒有意願，那麼你就只有一個人一邊去玩。甚至有的你帶著朋友相互輔助著練，對方還會來干擾。會員條款裡充滿著各種不平等條約。同樣的還有美容院，交費前是上帝，交完錢變成孫子。
這樣的會員制，根本無法吸引住使用者，復購率低得嚇人。
而Costco會員的復購率高於90%，鐵粉一大堆。
為什麼會這麼高呢？
看看人家的福利，不是一般企業能比較的。
首先，Costco的商品本身就賣得很便宜，這就是吸引力。用雷軍的話來說：“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰”。
其次，會員費可以透過消費賺回來。在美國，普通消費者可以選擇精英卡和普通卡，年費分別是120美元和60美元。精英卡可以享受銷售金額2%的返利。我們來算一筆賬，只要買6000美元，就能賺回會員費。Costco賣的東西這麼多，一年買6000美元，對於一個家庭來說並不是什麼難事。
還有其他的也非常誘人。比如大部分商品90天內無理由退換貨，包括拆過的零食、穿洗過的衣服。商場還有大份量的免費試吃，還可以免費檢測聽力、視力。商場里加油站的汽油也比外面賣得便宜……
甚至，買了會員發現不好，還可以退會員。
可以說，Costco的會員制做到了讓使用者放心買，絕對不會吃虧。
也許有的具體措施並不適合中國國情，但要做到以使用者為上，而不是割韭菜，這樣的理念是值得學習的。
將核心環節做到極致
零售的核心壁壘在哪裡，一定是供應鏈。表面看，Costco的商品物美價廉決定了它受到廣大消費者的青睞，但能做到如此高的價效比，靠的是背後供應鏈的支援。
一般的大賣場，商場數量非常多，沃爾瑪常態的SKU有13萬多個，基本什麼都能買得到。而Costco的商場品類卻非常少，SKU只有4000個左右，但都是高頻、剛需商品。有人就說過，什麼東西是你不必要買的，那就去Costco看一看，如果Costco沒有，說明這件東西沒有必要買。
少量的SKU，加上大份量的包裝，因此Costco的採購都是大批次的，可以獲得較大的議價能力。同時，他們繞開了中間商，直接與生產商合作。沒有中間賺差價，成本更低，賣的價格也就更低。這是才能賣低價的最主要原因，這是難以複製的能力。
Costco主要選擇與中高階品牌合作，會考核產品品質、供應鏈能力等多個方面。一旦發現問題，至少三年不會與對方合作。由於Costco在大陸還沒有供應鏈，所以這次在上海開店，貨品主要由臺灣和日韓東南亞較為成熟的供應鏈提供。Costco在臺灣已經開了20多年。
為了讓品牌商降低，Costco還自建品牌，比如Kirkland Signature。商場的商品有25%都是自營品牌。只要品牌商不願意降價，Costco隨時都可以用自營品牌替換。一直以來，Costco的毛利都低於14%，比同行低至少10個百分點。
使用者與供應商的需求總是有一定的衝突，要給使用者低價，就必須壓縮供應商的利潤。但是在最初與上游生產商合作時，Costco沒有過分榨取，而是幫助供應商改進物流、生產流程等來降低成本，實現了更好的銷售。
當然，賣低價，擁有對上游供應商強勢的實力，不是所有的公司都有的。Costco供應鏈的另一個厲害的地方在於它的高效率。
過去三年，Costco的存貨週轉率是11.5次左右，而高週轉的鼻祖沃爾瑪約為8.5次左右，永輝超市約為8.1次。這樣的供應鏈效率遠比同行高。
小米生態鏈、網易嚴選學的就是Costco的高效供應鏈，在選品上下足功夫，以ODM模式直接對接大品牌代工廠，以貼牌方式生產，用高品質、低價售賣。
我們能學到的更普適的道理則是，創業者一定要抓住核心環節，不斷去建造、最佳化。
成功都是摸索出來的
Costco的成功並非一蹴而就，而是經歷幾十年的發展才有了今天的樣子。
最早推出會員制的時候，人們不接受這種先付費的方式，也理解不了什麼是會員制。結果辦會員的人很少，Costco差點就倒閉了。
後來，Costco做了改變，給精英會員返點，只要有消費，就返2%。
精英會員一年的會員費是120美元，每個月只要消費500美元，一年就是6000美元，返點120美元，會員費就賺回來了。如果多買，還能再賺到錢。
Costco除了賣日常用品、零食、肉類外，還有電子產品等大件，對於Costco定位的中產人群來說，一個家庭一年6000美元消費不是難事。
這些措施實行後，Costco的會員迅速增加，而且第二年續費率達到96%。可以說，它的這一探索成功了。這是它的其中一次探索。
另外一次是Costco定位的轉變。剛開始，它們做的是中小企業的生意，因為大包裝更適合企業採購，不太適合個人消費者。
但是企業使用者實在太小，導致Costco的使用者並不多。缺少使用者，公司差點經營不下去。後來，Costco才轉型，面向個人消費者。沒想到個人消費者很給力，救活了公司，並讓公司越做越大。
同樣，企業使用者也沒有放棄，現在你還能看到Costco有企業會員。
所以，牛逼的企業也不是找到一種方法，找準一種商業模式就能無往無利，而且是靠不斷的摸索，現在的失敗都是為成功鋪路。