“蔦屋書店是日本的“網紅書店”、“打卡聖地”，並被美國娛樂網站Flavorwire評為全球最美的20家書店之一。此前，這家書店已在日本國內開出1500家分店，會員人數超過6600萬，佔到日本總人口的一半以上，並且每年仍以400至450萬人的速度增長。日前，杭州城西新商業綜合體“天目裡”官方宣佈，蔦屋書店將於2020年入駐中國，第一家店面位於杭州市，店鋪佔地面積超過3000平方米。

首先是獨特的設計風格。在外觀設計方面，蔦屋書店綜合了全球73家設計公司的60個提案，才選定了今天類似美術館的外形方案，精緻低調：T字形的外牆白磚與書店LOGO互相呼應；VI（視覺識別）利用粒子化將LOGO處理為點陣的集合，由此創生出眾多風格各異的組合形式。

店內視覺設計由日本中生代國際級平面設計大師、MUJI藝術總監原研哉負責。蔦屋書店的３個館，除圖書外，還有Anjin（咖啡館兼餐廳）、星巴克和Family Mart便利店。店內的整體氛圍偏向“日式現代中產階級家庭”格調，照明都是暖色調，傢俱等擺設特意沒有選擇高階品牌和設計品牌，而是儘量選擇有質感、令人感到輕鬆愉悅的設計。

超高的顏值的確能夠吸引人一探究竟，但蔦屋書店之所以獲得成功，與其空間營造的思路是有很大關係的，畢竟，書店是一個需要吸引人長時間停留的空間，而並非是一個僅僅用來“打卡”的景點。蔦屋書店營造了一個文創生活空間，既能引導讀者購書消費又能減少其牴觸心理。例如，在代官山蔦屋書店中，你看不見任何帶有導向性的標識——價格、標籤、打光、電源、收銀臺等。這種做法切斷了“書店=賣場”這一聯想，取而代之的是“書店=家”的聯想，能讓人願意駐足停留。同時，與傳統書店按照書的形態（小說、參考書、漫畫等）進行分類的方式不同，蔦屋書店按照書的內容、生活場景進行分類，對店內的空間進行了重構。為了方便顧客選購書籍，蔦屋書店設定了通曉某特定領域的導購員，從商品採購到賣場佈置的整個過程都需要導購員決定，並實際接待顧客，向來店顧客提出自己的建議。

為了進一步拓寬收入渠道，蔦屋書店開發了多種門店型別，包括了TSUTAYABOOK APARTMENT（書店公寓）和蔦屋家電等。書店公寓的定位是“打造城市中的放鬆空間”，將閱讀與休息結合；而蔦屋家電的思路則是將書店與家電銷售結合，將整體空間營造得愉快溫馨，讓顧客在享受咖啡的同時向專業導購瞭解家電和書籍。這樣看來，蔦屋書店代表的，是以書為主題、有無限可能的生活空間。

除此之外，蔦屋書店利用 T-CARD 提供的使用者畫像和企劃體系的“選擇”與“推薦”等大資料，將書店所提供的配套服務進行精準定位，進而提高顧客的認知和滿意度，最終成為蔦屋書店擴張的重要驅動力。

提到蔦屋書店的發展，不少專業人士認為，蔦屋書店之所以能突破實體書店的發展瓶頸，就是因為打破了“靠賣書賺錢”的整體思路。從社交空間的打造入手，讓其收益大部分不來自於實物交易本身，而是透過大資料和創意運營。在實體書店舉步維艱的當下，蔦屋書店的經營策略值得國內的同業經營者揣摩學習。

先介紹一下這家公司，蔦屋書店的母公司是 Culture Convenience Club 株式會社（簡稱 CCC 公司）。CCC 公司於 1985 年正式成立，主要致力於四個平臺，分別是書店、圖書館、商業設施和家電。公司的主要經營邏輯是“生活方式的提案”，透過生活方式所附著的不同載體，來重構傳統的業態。2014 年，CCC 變為控股公司，所有業務歸至四家子公司，分別是

CCC 設計公司、TSUTAYA 株式會社、CCC 娛樂、CCC 市場營銷公司。本文主要分析 CCC 公司控股子公司 TSUTAYA 株式會社（蔦屋書店）。

蔦屋書店誕生於 1983 年，是日本較早以“書+X”模式構建體驗場景的佼佼者。其定位於“生活方式提案者”，在書店空間中融入咖啡、飲食、親子、文化和慢生活，打造超越書店的文化生活空間，受到日本各個年齡層的喜愛。截至 2016 年底，蔦屋書店在日本開設 1459 家門店，書籍和雜誌銷售額約 1300 億日元，且擁有日本消費者 50%的

消費資料，成為日本最大的連鎖書店。

1 差異化核心價值

蔦屋書店的本質是針對生活方式的提案和建議，持續運營一個人群，幫助他們改善生活方式。在這個經營理念下，公司秉承著“讓人度過一段時間，而非為了目的購買”的第一性原理。因此，根據這點，蔦屋書店在店面佈局上，根據主題曲推薦，打破傳統了傳統品類擺放。比如，在料理區，不僅會有各種料理相關的書籍，也會銷售書中談到的做飯鍋。書賣的是內容，是書籍裡面的表達方式，在書店的佈局表現的淋漓盡致。

.2 規模化增長引擎

蔦屋書店的增長引擎主要是：給加盟者店主策劃選品和培訓店員；給批發商訂貨指令。

規模化增長的本質是企業將能夠產生規模效應的內部能力，外部化賦能別的企業，從而產生規模效益。蔦屋書店經過幾十年的發展，積累了大量的經驗和資料。因此，在這過程中將企業一部分可轉移的知識經驗進行商業化賦能給外部，如選品和主題選擇策略；培訓店員，發貨訂貨指令等。所以，蔦屋書店本質上也是一家資料驅動的諮詢公司。

3 核心壁壘

蔦屋書店的本質是瞭解使用者，從而最佳化對使用者的服務，建立與使用者的長期關係，而瞭解使用者的基礎，而是需要一些資料。CCC 公司除了有每個門店的累計資料以外，也打造了一個超強的積分體系，可以連線百萬家商鋪，這些商鋪使用蔦屋的積分體系，並且把銷售分成給蔦屋，而蔦屋則會輸出一些企劃能力給其他商家。最終產生更多的資料。例如，消費者在使用它的 T-card，消費者拿著 T-card 去聯盟店買商品，可以有折扣的積分，消費者把錢給到聯盟店，消費者的消費資料迴流到 CCC，CCC 再靠資料去賦能其它的聯盟店，最終形成非常大的資料聯盟，透過資料建立起強大的護城河。

4 對中國新零售的啟示

中國傳統的零售仍然是基於經營產品的概念，即圍繞產品，把產品賣給更多的人，新零售則是基於經營使用者的公司，即吸引一部分使用者，和使用者建立良好的互動關係，有的產品適合讓使用者持續復購，而有些產品則適合讓使用者在平臺貢獻資料。在經營使用者的思維模式下，則會有沉浸式場景消費方式。

在加盟方面，在中國，加盟方式的本質是外包，即品牌方是監控者，去檢查加盟店是否損害品牌方利益，所以，品牌方都會控制加盟方的表現，而不是加強。而日本的賦能式加盟，則類似於輕諮詢，透過內部能力的外部化，提高每個加盟商的表現。