剛提交上去的部門年度KPI，簡單講一下我的一些想法。大概應該考量三部分吧。

1.把握住部門職能的主方向。在制定KPI專案的時候，應該能夠把握本部門的絕大部分工作重心。因為KPI最終是要呈交公司高層進行評估的，你的專案如果偏了，會影響公司高層對你們整體部門功能的印象。而且，一定要貼緊公司的業務主線。比如我是做品質工程的，指標就貼緊生產成本，比如良率，報廢率等等。

2.目標值的設定。一句話，要踮起腳跳一跳才能達到的高度。注意是踮起腳跳，不是曲腿大跳。這個高度剛剛好，不會太高，但也有提升。但是這有一個基本的前提，就是用於評估當前水準的基礎的資料要準確。資料比現實要差，那還好說，如果資料比現實要好，在此基礎上再跳一跳，那就是災難。

3.要能展開到個人或小組的小目標。也就是說要有實施的計劃去落實。否則等季度或年度高層來跟您的部門Review的時候，那就會很慘。

績效管理中的KPI目標的設定，首先建立目標體系：

公司戰略目標——公司經營目標——事業部生產指標——管理部門指標——三級生產指標等等。

指標分解要橫向到邊，縱向到底。

目標設計要實事求是，堅持SMART原則。

第一、目標明確具體的原則S。

第二、目標可衡量原則M。

第三、目標可達成原則A。

第四、目標相關原則R。

第五、目標時間原則T。

目標要經過上下溝通，形成統一意志。

目標設定後，要跟蹤考核。

考核結果要向相關人員反饋，並與績效工資，職務升遷掛鉤。

很多人問我這個問題，我也經常與不同行業的管理者及HR聊這個話題，很多公司一味注重KPI導致越來越差，或者說沒有從根本問題去解決，活活讓KPI拖死……各行業的HR或管理者也會經常用到STAR法則

S：情景（專案背景）

T：任務（負責什麼）

A：行動（我做了什麼）

R：結果 （什麼結果？視覺化資料表達出來）

也有公司的管理者用到SMATR:

S：Specific（特定）

M：Measurable（可衡量的）

A：Achievable（可達到的）

R：Relevant（相關的目標）

T：Time-bounded（是基於時間的）

大家也都知道KPI中目標值和實際值都是百分比的，來計算績效分值，一般的方法

1、劃區間，如目標值100%，你可以設定考核辦法為：實際值低於90%，扣績效分值的XX分，實際值大於90%低於100%，扣績效分值的XX分。

2、設公式，如目標值100%，考核辦法為：實際值/目標值XX績效分值

3、分等級，如目標值100%，考核辦法為：大於95%績效值為優，低於85%為差，在此區間內，為一般。

在這裡我要提到一點是，很多公司煩惱在KPI上，而我想說的，任何一家公司不管你績效管理體系再好，都離不開對“人”的管理。既然KPI出現了問題，那麼跟管理者是逃不了責任的。

我跟很多朋友經常一起交流另外一個問題：員工KPI沒有到達，或者說達到了40%以上，該不該給該員工加工資？

我跟我別行業的朋友，後來我們聊了很多話題，結論是給該員工加工資，理由只有一個，既然該員工能完成最低標準，那麼問題肯定出現在我們管理者的身上。我們都是在原來的基礎上一而再再而三的為考核而考核？考核標準不明確？績效管理是HR部門的額責任？中層不配合，員工牴觸心理？等這時候我們也參考了華為的績效管理方式的三大要點：減人、增效、加薪。

減人增效是績效管理的首要目標，比如2個人的活由1個人來做，得到的是2倍多的工資。（核算成本跟效率目標）強制規定必須給核心員工加工資，每年完成任務，給前10名的員工加25%工資，中間10%的員工加15%的工資，超額完成10%的員工，在增加10%比例的員工。即使這個部門做的很糟糕，也要加工資，不可以再減人。

與此同時，我們又研究另一個管理工具就是OKR

什麼是OKR？

OKR全稱是Objectives and Key Results，即明確目標並跟蹤其完成情況的管理工具和方法。OKR框架搭建在考核體系下，

我們發現從哲學的角度有三點問題：

1，我是誰？

2，我從哪裡來？

3，我要到哪裡去？

但實施績效管理之前，公司首先需要建立的是OKR即目標與關鍵成果法，在OKR的框架之下建設KPI等其他績效管理體系。

OKR的大體流程是：

第一步，明確目標；

第二步，對關鍵性結果進行可量化的定義；

第三步，評估目標達成結果及過程；

第四部，制訂改進計劃/新的目標。

KPI與OKR兩者之間的區別？

KPI的理念是公司戰略目標，落地執行但每個人身上。而OKR更多關注的是一個能讓公司長期存在，不被時代所淘汰的願景，去管理制定這一體系。

簡單來說：

1，OKR利於創新，KPI關注效率。

2，OKR 更多在於精神激勵，KPI更多在於物質激勵。

3，OKR不用擔心有指標所帶來的壓力，而KPI是必須與業績掛鉤。

總結：

1，在鑑於平衡的標準上，同時使用KPI與OKR，對於兩者側重來說，（OKR）一個是長期利益的管理工具，（KPl）一個是檢測細節的問題。用一句通俗易懂的話來說：沒有好的，只有更適合的。這都在於企業。

為什麼要訂製績效？直接取消績效吧！沒有任何效果！如實在想用績效？生產改用機器代替人吧！我認為這更有效！其實，說實話！這績效是管理層忽悠上級/老闆的工具！沒啥實用效果！只是資料好看而已！看看那喜歡用績效的工廠，人員流動量巨大！產品的質量高低起伏不定！產量猛增！月月創新高！而隱其下的是，反修率增高！物料浪廢率増高！綜合成本增高！客戶投訴率增高！—直這樣下去，基層員工受不了，基層管理受不了，人員流動增大！中高層也受不了，天天挨老闆批！何必這樣呢？工廠這樣搞，很容易把自己玩死！

幾個方法：預算測定法、趨勢預測法、歷史延伸法、領導制定法等。

概念性的東西（比如SMRT什麼的）要了解但解決不了問題，要執行，具體方法最重要。