回答這個問題前，先要確定你和供應商之間，是你強勢還是供應商強勢？

我們先看你強勢下供應商關係的處理

第一，當然是確定合理的供貨賬款週期，在供應商考評合格的基礎上，準時給供應商結清賬款，這一點是良好關係的基礎。

第二，你要將供應商看成你的生產車間的延伸，應定期，不定期的給予現場物流、質量、資訊化管理水平等各方面的管理指導，這裡特別注意，要幫助供應商全流程控制質量，降低成本。供應商的成本降低了，你的成本也就降低了。

第三，要有明確的供應商考核機制，獎罰分明。 考核內容必須包括質量，交期，成本，響應機制，資訊化系統支撐水平等等，請儘量多相信系統，少相信人，即便系統也可以造假，但是比人還是更靠譜。

第四，請多看豐田管理方法，儘早建立你公司自己內部的供應商管理體制。

如果是供應商強勢，而你有沒辦法換其他供應商，那不好意思了，最主要的是及時結款了，其他都得為這個讓步。

第二層：協作關係。許多采購關係都是企業和供應商雙方在供應鏈管理上的合作。這種關係通常只是作為企業之間現有產品和服務的交換關係而存在，而很少超越互相可接受的合作範圍。供應鏈關係中的共同成本是雙方協商的結果。客戶與供應商一起努力降低這些成本，對庫存進行管理，同時對整體質量水平進行控制。此外，雙方還共享有關銷售、客戶回饋以及交易資訊，從而使得雙方的經營更有效率。

第三層：合作關係。合作關係僅佔客戶與供應商關係種類中的一小部分。合作關係強調的是同時為雙方創造價值，而不是相互爭奪控制權，也不是把焦點放在如何砍價上面。合作關係是在協作關係之上發展而來的，致力於實現合作關係價值的最大化。透過合作，雙方可以共同開發或對共有智慧財產權加以利用，從而實現合作關係價值的最大化。合作關係有助於合作雙方提高生產率，對共同參與的產品開發工作也有促進作用，而不像在協作關係中只是將焦點放在價格和交易成本之上。合作關係的建立並非一朝一夕，雙方的溝通也必須保持通暢且誠信。這樣，合作雙方才能夠為了實現長期目標而共同努力。雙方更多地將重點放在如何培養新的競爭力、新觀念以及新技術上，以加強雙方的合作，並且為客戶提供更多的產品組合。第四層：超級合作關係。成為“超級供應商”並非是要讓供應商成為一個無所不能的巨人，而是讓雙方實現真正意義上的合作。有些製造商在採購工程和對標方面進行投資，並且開發了“應有成本”或“絕對最佳成本”等成本模型。這些模型以及用以構建這些模型的採購工程方面的知識，可幫助他們從供應商處獲取更低的價格。然而對“針鋒相對”型的客戶-供應商關係來說，其價值就顯得非常有限了。相反，如果超級供應商對絕對最佳成本模型的結果加以利用，則會帶來最佳成本利潤率。只要管理得當，供應商就可以透過對富有競爭力的情報、新知以及工程技術專長加以利用，從而獲取競爭優勢，以應對對手的競爭。超級合作關係中的客戶方會動員全公司上下和各個職能部門，努力為所選擇的幾家供應商創造顯著的競爭優勢。相應地，客戶方也要求供應商能夠為自己創造競爭優勢。這就要求企業摒棄許多傳統的採購行為和觀念。

有效合作，準備多多這給首席採購官帶來了怎樣的啟示呢？企業應該如何做才能建立更有效的合作關係呢？應該如何邁出走向超級合作關係的第一步？有哪些要求是企業的採購部門和其他部門必須達到的呢？最好從一家供應商開始。採購部門需要分析哪家供應商是超級合作關係的最佳物件，以及如果超級合作關係獲得成功的話，哪一家能夠為企業帶來預期的利益。此外，你還需要考慮哪家供應商能夠與企業建立起相互信任的關係，並且相互給予最惠待遇。雙方需要通力合作，共同建立一個經得起時間考驗的合作關係，並且設立一套持久的衡量指標體系。在著手建立超級合作關係之前，企業應該確保自己已經做到了以下幾點:·採購部門應該有一套有別於“砍價到底”的獲取競爭優勢的戰略方針、衡量指標和企業宗旨。·所需採購的產品或服務領域已經確定，而且在該領域存在建立超級合作關係的機會。·合作雙方的各個職能部門都會積極參與到超級合作關係的建立中來，並給予全力支援。·已組建相應的組織架構，以對超級合作關係進行持續的衡量、溝通和改進。它是負責企業內部以及企業與供應商之間的持續溝通、協調的機構。超級合作關係需要一定的外交手腕。左右搖擺、目光短淺、缺乏合作觀念的企業是無法建立並維持超級合作關係的。企業需要挑選能夠勝任這項任務的合適人選，作為採購部門的負責人。 衡量標準，逐漸提高在對結果進行衡量時，採用上文提及的“絕對最佳成本模型”作為客觀和以事實為基礎的標杆，是至關重要的。合作雙方的目標就是為了獲得顯著的競爭優勢，這是一項絕對指標而非相對指標。一旦超級合作關係業已確立，舊有的針對供應商關係的衡量指標就已經不適用了。不言而喻，超級合作關係必須能夠給雙方帶來令人矚目的成果，因為企業和供應商都為此付出了比其他各類採購關係要多得多的努力。與在供應鏈上的合作關係不同，超級合作關係的衡量指標不僅應聚焦於供應鏈的全面改進或價值創造的最大化上，還要聚焦於超級合作為雙方帶來了哪些競爭優勢。超級合作關係能夠改進傳統的生產效率指標，然而，合作雙方必須在對所獲利益和所累積的經驗加以利用的基礎上，不斷提高衡量標準。超級供應商也會在與其他客戶打交道的過程中，對其新獲得的競爭能力加以利用。超級供應商能夠最為有效地為其他客戶提供產品或服務的意義在於，他們可以要求其他客戶付出更高的價格！當然，企業與超級供應商之間應該就哪些經驗和措施可以和其他客戶分享進行開誠佈公的討論。然而，設立太多條條框框的做法並不值得鼓勵，因為重要的是如何提高合作雙方的市場競爭地位，以及相互為對方創造競爭優勢。如果超級合作關係能夠帶來如此誘人的成效，那為什麼各大製造商沒有爭先恐後地加以實施呢？簡單地說，這是因為超級合作關係的建立需要一個擁有充分授權的採購職能部門，以及企業高層在戰略方針方面的全心投入和努力。這種關係的建立需要長期的投入和關注，而且企業上下必須都對此深信不疑。多數企業在推行內部措施方面困難重重，而長期與外部保持合作關係又讓他們覺得不太自在。此外，依賴採購部門作為企業獲取競爭優勢的助推器尚未獲得廣大企業的認可。長期來看，採購職能必將發展成為企業競爭優勢的重要組成部分。首席採購官必須確保採購部門的員工擁有相應的技能。只要處理得當，企業和員工所投入的時間和精力必將取得顯著的成效。

Corey Billington是IMD採購和運營管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授，Tom Vollmann是IMD製造管理方面的教授