為什麼說人力資源管理的高層次目標是實現組織目標和個人目標？

這個問題是人力資源管理的兩個方面。從組織的方面講，人力資源管理是為組織貢獻合格的人才團隊。從個人的方面講，人力資源管理是幫助個人實現更大的價值。

因為建立了人力資源管理，所以對於組織所有崗位的人才標準，都會有一個明確的界定。會讓組織在搜尋人才的時候有一個明確的執行標準。這個標準存在的意義不僅是存在，而且是持續。這就是組織用人的標準進行了固化。而不是依賴於某一個人力科員或者你來某一位領導的用人風格。

同時因為建立了明確的標準，隨著組織不斷的進化和發展，就有了在標準基礎上不斷提高的明確的步伐。同時因為這個標準的存在，所進入組織的人員就有了明確的人群定位。能夠非常方便管理者對於自身的人才團隊進行分類管理。

建立了人力資源管理，就是組織獲得了一支專業力量。他們以專職的工作空間和時間去專門為組織搜尋人才。越是高精尖的組織。越是對人才非常渴望。尤其是隨著現代社會分工越來越明確，越來越細化。對專業領域專業程度的要求是越來越高的。

人力資源管理包含了在人的管理上的各個領域。包括人的職責許可權。包括人的薪酬績效。包括人的獎懲機制。包括人的培訓和提升機制。包括人的晉升機制。往更大的方面來說，甚至包括人的人文關懷。包括整個組織文化的塑造。這麼多的因素加在一起，共同促成了組織對人才的吸引力。

有一個比較經典的說法，就是人在一個組織去貢獻自己的聰明才智，要麼是為了物質的極大滿足，要麼是為了精神的尊重和尊嚴。後者也可以理解為是人的個人價值和存在感的精神需求。所以說把一個人才留住，需要人力資源管理，從各個層次上去齊抓共管。在做這個工作的同時，也就促進了組織的全面發展。

無論多麼高階的人才，進入一個組織的時候都需要接受培養和鍛鍊。因為他的專業知識和能力在真正進入實踐領域的時候，往往會出現較大的偏差。鍛鍊過程的經驗是真金難換的乾貨。日常工作中處理實際問題，解決疑難雜症的經驗，不是書本上可以學到的。另外，日常工作中所需要的實際的知識和能力，往往也不是自己的專業科目能夠完全帶來的。

那麼當組織已經穩固的把人才抓在手裡的時候，組織就需要透過人力資源管理。向人才灌輸組織所需要的真正的實踐能力和知識。並且在完成這個培養過程之後要進行必要的考核認證。這也是人才從剛剛進入組織到成為正式勝任的必備過程。這個過程也是為人才的篩選合格的認證提供一個合法的正規的程式。這就促進了組織在執行這個程式的時候不斷地往正規化方向去前進。

人都是有惰性的。尤其是知識和能力。往往會隨著時間的推移，出現一定程度的弱化。人的記憶力也是有限的。但是實際工作需要的知識和能力往往是多變的近乎無限的。那麼已經確認勝任的人員也需要長期持續的進行確保勝任的工作。那就是持續不斷的有計劃的培訓和再認證。打一個比方，我們都知道銀行的工作人員，其實在這個方面是比較辛苦的。月度考試例行考核等等。而且越是專業性強的崗位，這方面的特點會更加明顯。這就倒推我們的組織要健全詳細可行的長期培訓和考評。同時也促進了組織不斷地完善自己的知識體系。並且將這種知識進行徹底的固化。

精神需求和物質需求是人類必不可少的前進動力。人在職場打拼的動力也不過在此。那麼當人已經能確保勝任並且持續地勝任自己崗位的時候。組織對他的吸引力就是進一步的提升。一方面是在組織裡面他渴望獲得更高的能力鍛鍊。另一方面是他作為社會的個體，也透過在組織裡面的工作經驗，獲得個人能力的提升。那麼他渴望將來走向社會上別的崗位的時候，能夠獲得更加穩固的基礎。

這就促使組織不斷健全自己的人才培養體系。從勝任自己的崗位到勝任別的崗位。從學會低階的知識技能到不斷掌握高階的知識和技能。從崗位的普通員工升級到崗位的骨幹員工。這就促使組織要健全自己的人才培養和評價體系。針對不同的崗位需求，分別去建立評價認證標準。這也同時促進了崗位的正規化。更加保證每一個崗位上有最適合的員工。

當一個組織把每一個崗位的用人標準崗位必備的知識和技能，以及它的銜接崗位的知識和技能分別形成成熟的體系的時候。人才的進入保留培養勝任以及進一步提升就都形成了順利的體制，他就確保了組織源源不斷的後備人才。儘管當前來看人才可能並沒有完全適用，但是在這種體制下，形成源源不斷的人才梯隊是完全可以期待的。

當這種期待變成現實的時候，組織的崗位框架結構就會非常穩定。因為源源不斷的後備軍正在路上。這從另一個側面就推動了員工的穩定性。當員工意識到自己的知識或能力不足以在組織裡面任性的時候，他就會謹小慎微的努力工作，持續不斷的去體現自己的價值。

在上面六項工作都已經達成的情況下，就形成了一種競爭機制。當這種局面形成的時候，對組織對個人都是價值極大化的時候。有源源不斷的人才可以去競爭同一個崗位。同樣也有源源不斷的崗位去競爭同一個人才。這就形成了部門之間的競爭。這就是從個人競爭到部門競爭，或者說崗位競爭的進化。在這種情況下組織的發展就呈現出一種欣欣向榮的態勢。在這樣穩固的充滿活力的組織框架之下，組織可以放手去集中精力攻克前端，例如高階技術研發，例如高階融資專案，例如前沿戰略方向，比如重大專案推進，或者是重大市場方向的開拓。

人力資源管理的目標有多個方面，它的終極目標或者是高層次目標應該是使企業增效，員工得到全面發展。它透過人力資源六大模組來最終實現這個目標。

這裡面就涉及到一個組織目標和一個個體目標。這兩個目標是相輔相成的，互相促進互為補充的關係。