前景理論（prospect theory）也譯作 “展望理論”、"預期理論"。由2002年諾貝爾經濟學獎獲得者，美國普林斯頓大學教授丹尼爾·卡內曼提出。
前景理論的主要內容：
一、大多數人在面臨獲利的時候是風險規避的。
"二鳥在林，不如一鳥在手"，在確定的收益和"賭一把"之間，多數人會選擇確定的好處。所謂"見好就收，落袋為安。
讓我們來看這樣一個實驗。現在有兩個賺錢方案。
方案A.你一定能賺3000元。
方案B.你有80%可能賺4000元，20%可能性什麼也得不到。
你會選擇哪一個呢？
實驗結果是，大部分人都選擇方案A。
二、大多數人在面臨損失的時候是風險喜好的
在確定的損失和"賭一把"之間，做一個選擇，多數人會選擇"賭一把"。
讓我們來看這樣一個實驗：
A.你一定會賠3000元。
B.你有80%可能賠4000元，20%可能不賠錢。
你會選擇哪一個呢？投票結果是，大部分人選擇B。
多數人處於虧損狀態時，會極不甘心，寧願承受風險來賭一把。也就是說，處於損失預期時，大多數人變得甘冒風險。
三、人在決策時會在心裡預設一個參照點，然後衡量每個結果是高於還是低於這個參照點，高於參照點就是獲利，低於參照點就是損失。參照點不一樣，“獲利”和“損失”就不一樣，其感受就不一樣，其選擇和決策就不一樣。改變人們心中的參照點，就會改變其感受，改變其選擇和決策。
這裡的“參照點”就是：心中的期望值、預期、設想；或者是奮鬥目標；或者是關注重點；或者是比較物件。
案例一：有一家公司面臨兩個投資決策，投資方案A肯定盈利200萬，投資方案B有50%的可能性盈利300萬，50%的可能盈利100萬。
這時候，如果公司的盈利目標定得比較低，比方說是100萬。也就是說參照點是100萬。
那麼A方案的結果是多獲利100萬，B方案的結果是可能多盈利200萬，也可能不盈利。A方案是確定多盈利的，而B方案是有風險的，所以多數傾向於選擇方案A；
而反之，如果公司的目標定得比較高，比如說300萬，也就是說參照點是300萬。
那麼方案A就像是少賺了100萬，而B要麼剛好達到目標，要麼少賺200萬，這時候兩個方案都是損失，所以員工反而會抱著冒冒風險說不定可以達到目標的心理，選擇有風險的投資方案B。
這就是參照點不一樣，選擇和決策就不一樣。
這就是參照點不同，帶來的不同感受。
案例三：亞洲疾病問題（丹尼爾·卡尼曼在1981年提出）
假設美國正準備對付一種罕見的亞洲疾病，預計該疾病的發作將導致600人死亡。現有兩種與疾病作鬥爭的方案可供選擇。假定對各方案所產生後果的估算如下所示:
情景1：
方案Ａ：可以救２００人；
方案Ｂ：有三分之一的可能救600人，三分之二的可能一個也救不了。
調查結果顯示７２％的人會選擇方案Ａ。
情景２：
方案Ｃ：有４００人會死亡；
方案Ｄ：有三分之一的可能無人死亡，有三分之二的可能600人全部死亡。
結果７８％的人選擇了方案Ｄ，他們更願意賭一賭，而不願意接受４００人死亡。
案例分析：
實質上情景一和二中的方案都是一樣的，只是改變了一下描述方式而已。救活200人等於死亡400人；1/3可能救活600人等於1/3可能一個也沒有死亡。
但也正是由於這小小的語言形式的改變，使得人們的認知參照點發生了改變。
情景1中出現頻率最高的詞是“救人”，從而引導人們主要考慮的是救人，人們會以“死亡‘為參照點，而”救活“就是收益，所以面臨收益時人們會小心翼翼選擇規避風險，所以選擇方案A
情景2中出現頻率最高的詞是“死亡”，從而引導人們主要考慮的是將要死亡的人數，人們會以”救活“為參照點，而”死亡“就是損失，
所以面臨損失時人們更願意冒風險去避免損失，所以選擇方案D
上面三點可以簡單描述為：人在面臨獲利時，往往小心翼翼，不願冒風險；而在面臨損失時，人人都成了冒險家。而損失和獲利是相對於參照點而言的，改變看事物時的參照點，就會改變對風險的態度。
案例四：三個廠長的故事。
老總召集三個廠長說：今年虧損，獎金不發了。
Ａ廠長回廠說：今年虧損，獎金不發了。眾員工背後皆罵。
Ｂ廠長回廠說：今年虧損，獎金不發了，還說要裁人。我力爭，人是不裁了。眾員工慶幸感激。
Ｃ廠長回廠說：今年虧損，獎金不發了，還說要裁人。晚上眾員工皆去Ｃ廠長家送紅包！
A廠長實話實說，結果被罵，因為員工心中的參照點（心理預期）是：應該有獎金。結果沒有了，感覺受到了損失，所以要罵。
B廠長很聰明，他把老總的話改得嚴重了些，他把員工原來的參照點"應該有獎金”改為了“要裁人”。但是結果是不裁人了，員工感覺是一種獲得，所以感到慶幸。
C廠長也很聰明，但是有些不厚道，他把老總的話改得更嚴重了，他把員工原來的參照點"應該有獎金”改為了“自己可能要被裁掉”。為了不被裁掉，保住飯碗，所以要去Ｃ廠長家送紅包！
B廠長和C廠長的聰明之處在於，知道員工們原來的心理預期達不到了，實話實說要被罵，為了不被罵，就把後果說得嚴重一點，讓員工們迅速降低自己的心理預期。只要不被裁就行了，那點獎金已經不重要了。
這就是改變人們心中的參照點，就會改變其感受，改變其選擇和決策。（這個案例非常經典，大家可以好好揣摩一下，以後生活中肯定用得著。）
四、損失與獲得給人的感受研究
1、人們厭惡損失，喜歡獲得，但是人們對損失比對獲得更敏感。損失引起的痛苦情緒要比等量的收益引起的快樂情緒更為強烈。
例如：白撿的100元所帶來的快樂，難以抵消丟失100元所帶來的痛苦。
2、分別經歷兩次獲得所帶來的高興程度之和要大於把兩個獲得加起來一次所經歷的高興程度。
3、而兩個損失結合起來所帶來的痛苦要小於分別經歷這兩次損失所帶來的痛苦程度之和。
備註：前景理論還有一些內容，因為與我們社交口才無關，所以就不介紹了。前景理論的應用價值非常大，應用範圍也非常廣，有時間，感興趣的朋友可以深入學習下。
前景理論（prospect theory）也譯作 “展望理論”、"預期理論"。由2002年諾貝爾經濟學獎獲得者，美國普林斯頓大學教授丹尼爾·卡內曼提出。
前景理論的主要內容：
一、大多數人在面臨獲利的時候是風險規避的。
"二鳥在林，不如一鳥在手"，在確定的收益和"賭一把"之間，多數人會選擇確定的好處。所謂"見好就收，落袋為安。
讓我們來看這樣一個實驗。現在有兩個賺錢方案。
方案A.你一定能賺3000元。
方案B.你有80%可能賺4000元，20%可能性什麼也得不到。
你會選擇哪一個呢？
實驗結果是，大部分人都選擇方案A。
二、大多數人在面臨損失的時候是風險喜好的
在確定的損失和"賭一把"之間，做一個選擇，多數人會選擇"賭一把"。
讓我們來看這樣一個實驗：
A.你一定會賠3000元。
B.你有80%可能賠4000元，20%可能不賠錢。
你會選擇哪一個呢？投票結果是，大部分人選擇B。
多數人處於虧損狀態時，會極不甘心，寧願承受風險來賭一把。也就是說，處於損失預期時，大多數人變得甘冒風險。
三、人在決策時會在心裡預設一個參照點，然後衡量每個結果是高於還是低於這個參照點，高於參照點就是獲利，低於參照點就是損失。參照點不一樣，“獲利”和“損失”就不一樣，其感受就不一樣，其選擇和決策就不一樣。改變人們心中的參照點，就會改變其感受，改變其選擇和決策。
這裡的“參照點”就是：心中的期望值、預期、設想；或者是奮鬥目標；或者是關注重點；或者是比較物件。
案例一：有一家公司面臨兩個投資決策，投資方案A肯定盈利200萬，投資方案B有50%的可能性盈利300萬，50%的可能盈利100萬。
這時候，如果公司的盈利目標定得比較低，比方說是100萬。也就是說參照點是100萬。
那麼A方案的結果是多獲利100萬，B方案的結果是可能多盈利200萬，也可能不盈利。A方案是確定多盈利的，而B方案是有風險的，所以多數傾向於選擇方案A；
而反之，如果公司的目標定得比較高，比如說300萬，也就是說參照點是300萬。
那麼方案A就像是少賺了100萬，而B要麼剛好達到目標，要麼少賺200萬，這時候兩個方案都是損失，所以員工反而會抱著冒冒風險說不定可以達到目標的心理，選擇有風險的投資方案B。
這就是參照點不一樣，選擇和決策就不一樣。
這就是參照點不同，帶來的不同感受。
案例三：亞洲疾病問題（丹尼爾·卡尼曼在1981年提出）
假設美國正準備對付一種罕見的亞洲疾病，預計該疾病的發作將導致600人死亡。現有兩種與疾病作鬥爭的方案可供選擇。假定對各方案所產生後果的估算如下所示:
情景1：
方案Ａ：可以救２００人；
方案Ｂ：有三分之一的可能救600人，三分之二的可能一個也救不了。
調查結果顯示７２％的人會選擇方案Ａ。
情景２：
方案Ｃ：有４００人會死亡；
方案Ｄ：有三分之一的可能無人死亡，有三分之二的可能600人全部死亡。
結果７８％的人選擇了方案Ｄ，他們更願意賭一賭，而不願意接受４００人死亡。
案例分析：
實質上情景一和二中的方案都是一樣的，只是改變了一下描述方式而已。救活200人等於死亡400人；1/3可能救活600人等於1/3可能一個也沒有死亡。
但也正是由於這小小的語言形式的改變，使得人們的認知參照點發生了改變。
情景1中出現頻率最高的詞是“救人”，從而引導人們主要考慮的是救人，人們會以“死亡‘為參照點，而”救活“就是收益，所以面臨收益時人們會小心翼翼選擇規避風險，所以選擇方案A
情景2中出現頻率最高的詞是“死亡”，從而引導人們主要考慮的是將要死亡的人數，人們會以”救活“為參照點，而”死亡“就是損失，
所以面臨損失時人們更願意冒風險去避免損失，所以選擇方案D
上面三點可以簡單描述為：人在面臨獲利時，往往小心翼翼，不願冒風險；而在面臨損失時，人人都成了冒險家。而損失和獲利是相對於參照點而言的，改變看事物時的參照點，就會改變對風險的態度。
案例四：三個廠長的故事。
老總召集三個廠長說：今年虧損，獎金不發了。
Ａ廠長回廠說：今年虧損，獎金不發了。眾員工背後皆罵。
Ｂ廠長回廠說：今年虧損，獎金不發了，還說要裁人。我力爭，人是不裁了。眾員工慶幸感激。
Ｃ廠長回廠說：今年虧損，獎金不發了，還說要裁人。晚上眾員工皆去Ｃ廠長家送紅包！
案例分析：
A廠長實話實說，結果被罵，因為員工心中的參照點（心理預期）是：應該有獎金。結果沒有了，感覺受到了損失，所以要罵。
B廠長很聰明，他把老總的話改得嚴重了些，他把員工原來的參照點"應該有獎金”改為了“要裁人”。但是結果是不裁人了，員工感覺是一種獲得，所以感到慶幸。
C廠長也很聰明，但是有些不厚道，他把老總的話改得更嚴重了，他把員工原來的參照點"應該有獎金”改為了“自己可能要被裁掉”。為了不被裁掉，保住飯碗，所以要去Ｃ廠長家送紅包！
B廠長和C廠長的聰明之處在於，知道員工們原來的心理預期達不到了，實話實說要被罵，為了不被罵，就把後果說得嚴重一點，讓員工們迅速降低自己的心理預期。只要不被裁就行了，那點獎金已經不重要了。
這就是改變人們心中的參照點，就會改變其感受，改變其選擇和決策。（這個案例非常經典，大家可以好好揣摩一下，以後生活中肯定用得著。）
四、損失與獲得給人的感受研究
1、人們厭惡損失，喜歡獲得，但是人們對損失比對獲得更敏感。損失引起的痛苦情緒要比等量的收益引起的快樂情緒更為強烈。
例如：白撿的100元所帶來的快樂，難以抵消丟失100元所帶來的痛苦。
2、分別經歷兩次獲得所帶來的高興程度之和要大於把兩個獲得加起來一次所經歷的高興程度。
3、而兩個損失結合起來所帶來的痛苦要小於分別經歷這兩次損失所帶來的痛苦程度之和。
備註：前景理論還有一些內容，因為與我們社交口才無關，所以就不介紹了。前景理論的應用價值非常大，應用範圍也非常廣，有時間，感興趣的朋友可以深入學習下。