您好，很榮幸回答您的提問。2019年是具有挑戰的一年，也是風險與機遇並存的一年，大家對整個發展環境和形勢有明顯的感知，尤其是近期國家宏觀政策調控，以電商、金融、財稅、市場監管等領域政策相繼出臺，大家都充滿了焦慮和艱難，但在焦慮之餘，還是要看清未來發展趨勢、抓住機遇、迎接挑戰、努力賺錢。5G時代的到來，人工智慧在各領域的運用以和不斷普及，所有傳統行業即將被人工智慧及移動網際網路所顛覆，充滿了巨大挑戰和機遇。

在零售行業，競爭矛盾仍然主要表現在線上與實體的競爭。在零售行業，競爭矛盾仍然主要表現在線上與實體的競爭。

隨著時代的進步和消費者需求的升級，商業結構和銷售的模式也隨之改變，從實體商店到電子商務，從電子商務帶社交新零售市場的一次次只要抓住每一次轉折點的浪潮就會有機會獲得成功。

關於社交新零售市場，確實很大，而且有繼續增大的趨勢，傳統企業如何在這個社交新零售的浪潮中佔有一席之地呢？我的答案是：有機會，但非常困難。

社交新零售本來就是新興的東西，尚未成熟，很多網際網路企業都在探索階段，都還沒有特別好的辦法。對於傳統企業而言，就更難了。當然，正因為剛開始，所以還有機會。

第一，就是觀念的轉變。我接觸過不少傳統企業，他們習慣了原來的經營模式，對於新興的模式不瞭解，內心總是有恐懼感，又想嘗試，但想到要花一筆錢，非常糾結。我建議：既然已經認識到傳統經營模式的落後，就要轉變觀念，大膽地擁抱新零售，為此付出一定的代價是必須的；否則，必然會落後，被競爭對手淘汰。

第二，學習社交新零售知識，逐步建立社交新零售團隊。首先，管理團隊要學習新零售知識，建立基礎知識結構；然後，逐步建立新零售團隊。但這個方面人才不好找，需要企業領導花點代價，找到合適的人，要捨得。

第三，注重社交新零售平臺的合作。如京東和淘寶，都推出了自己的新零售平臺業務，需要去了解和跟進合作。當然，拼多多是目前號稱比較牛的社交新零售平臺，但不一定適合所有傳統企業，要根據自己的定位來考量。

最後，總結一下：一，傳統企業轉變觀念；二；注重學習，逐步建立新零售團隊；三，注重社交新零售平臺的合作。

新零售被提出後，阿里巴巴、騰訊、京東、美團....都在佈局新零售，可截止目前，仍然沒有一家能夠做到商業閉環。當然，不可否認的是，新零售市場還是很有發展前景的。

但商業巨頭在各方面資源都充足的基礎下，仍在在‘摸著石頭過河’。

而對於資源相對短缺的傳統企業來說，現在談及搶奪市場還為時尚早。當下應該考慮的問題是如何成功轉型新零售。畢竟新零售是一個涉及廣、週期長、消耗大的專案，若在沒有成功轉型零售模式、且沒有清晰的發展思路的情況下貿然闖入市場，勢必會掉進「坑」裡。

關於新零售的升級我分成了4個方面來闡述，但在實際操作及應用當中，4者是緊密相連，互相作用的。

（1）觀念升級

新零售≠新型舊電商

新零售=舊電商+舊零售

現階段大部分企業，都是給「舊電商」穿上了「新零售」的外衣，打著新零售的旗號，思路仍然是舊式的網際網路思維、套路。

現在的市場應圍繞使用者需求搭建平臺，真正的新零售一定是對人、貨、場的改造升級，一定是線上與線下的融合。

新零售=資料驅動=大資料+雲計算+人工智慧

既然是圍繞使用者需求搭建平臺，那必不可少的是要有自己的智慧資料庫。

那麼在針對不同性別、年齡、喜好、習慣、標籤等方面的使用者時，如何深度挖掘個體的需求就至關重要。為了區分需求的差異化、實現推送的匹配化及供應的個性化，這就要求企業必須具備雲計算能力。

企業需要資料，那就必須要有人去計算，而若使用人力資源，無疑非常耗費時間、精力、資源。所以為了提高效率，減少無用功，人工智慧就必須應用到實際當中。

（3）體驗升級

使用者體驗≠客戶服務

消費者消費觀念：便宜→品質，品質≠更貴。

說到體驗升級，就不得不科普一下使用者體驗的概念。只有真正清楚了使用者體驗，才能真正創造出使用者場景。

使用者體驗：指的是消費者在使用某個產品之前、使用期間、使用過後的全部感受。包括主觀的情感、喜好、認知印象，以及客觀的生理、心理、行為和成就等方面。

ex：你的產品能滿足我的需求，讓我達成的我的目的；你的產品購買方便，而且容易上手使用，讓我不用大費周折；你的產品很棒，我不僅很滿意而且心情也很好。

（4）服務升級

新零售服務=舊電商+舊零售。

服務升級與第一條觀念升級提到的是兩個概念。服務升級的重點在於線上與線下的融合，主要有兩個方面 —— 保持舊電商（線上）的價格，以及品類全等優勢，同時保持舊零售（線下）時效短，所見即所得的優勢。

要達成這一點，企業就需要不斷的技術創新，並且要在技術、需求、成本及大環境不斷變化的情況下，互補線上及線下的優勢，並讓其放大。

技術升級我們提到了大資料、雲計算及人工智慧。

這三塊對於大多數傳統企業來說，或許是之前所沒有應用到的。所以無論是被迫轉型還是主動轉型新零售的企業，都需要大量的技術型人才。最好的辦法就是外部引進+內部儲備。

新零售概念提出至今，時間說長不長說短也不短。

在沒有行業標杆的亂象之下，新零售人才才顯得至關重要。與技術型人才一致，新零售人才也需外部引進+內部儲備，但需要注意的是，現階段的新零售人才十分匱乏。

在此劣勢之下，企業應該內部組織新零售培訓，為員工建立基礎的知識架構，逐步建立新零售團隊。

充分了解以上內容後，我們就會明白，新零售是一場持久戰，其所需的人力、物力、資本、資源....都是巨大的。對於中小企業而言，企業的轉型比較困難，唯一解決此問題的辦法就是企業「抱團」。舉個例子，A是傳統連鎖便利店，B是傳統電商平臺，C是大資料 or 人工智慧服務商，A/B/C三家企業都面臨著轉型，那麼三者「抱團」就比各自發展要容易的多。

新零售時代，每個人都想搭乘這趟「快車」，但新零售本就是一個「新模式」，很多方面甚至連商業巨頭也在探索的階段，至今未摸到頭腦。

新零售是一場戰爭，經營觀念是兵書，發展規劃是戰術，新零售人才是兵，而技術人才是槍。4者缺一不可，切勿盲目闖入市場！

注：以上僅代表個人觀點。