企業之間的生存競爭，一定程度上遵循著叢林法則，只有強者才能生存下去，並創造價值。所謂強者，說到底還是要看人才隊伍是否強大，看企業儲備人才強大與否。
企業增強自身競爭實力，不僅需要招聘新的員工，更要懂得按照自身發展需要，不斷引入並儲備新的人才，包括具有成長潛力的未來管理型人才和技術專家，做好這樣的儲備，才能實現企業組織順利及時更新換代，為成長和發展做好充分準備。
正如人力資源專家彭羅斯認為，企業成長的動力，來自於其“組織剩餘”，即只有組織內部有剩餘的人才資源，才是企業不斷髮展的動力，這也意味，企業想要獲得成長機會，就必須要有看似“多餘”的人力資源，參與進入組織的運營和實物規劃中，某種程度上，這些人才看似剩餘，但卻是企業儲備的最寶貴資源。
有兩家這樣的企業：
某外資企業，十幾年前進入中國內地，並和當地一家電器公司進行合併，保留了該公司原有的管理團隊。由於希望管理層穩定，整個團隊始終佔據著除總經理之外的所有高管要職，這導致中層幹部開始逐漸流失，目前，隨著高管團隊的年齡老化或離職，新的高管團隊面臨著無人可用的困境。
另一家企業則有新的煩惱，該企業是由企業轉向製造的，根據新的生產需求，該企業需要更多的員工，並計劃在多個地市設立新廠。然而，這樣的人力資源需求讓企業猝不及防，除了普通操作工可以從外部進行招聘之外，中層管理人才根本來不及培養，而市場中的招聘也不足以適應如此急迫需求。
面對類似的問題，成熟的人力資源管理者會怎麼做？
麥當勞，國際餐飲企業中的巨頭，能夠獲取今天的成就，離不開整個企業正確的發展戰略，自然也和其儲備人才隊伍戰略息息相關。
提前儲備人才，時麥當勞HR管理工作的重要指導思想。正因如此，麥當勞的人才結構和其他不少公司有所不同，普通企業中，畢業於相關專業大學的員工佔據大多數，但麥當勞中真正畢業於商業管理專業的員工不到40%，其餘的員工都是從儲備人才隊伍中成長起來，這些人才來自於在校學生、工程師或者教師等等，而儲備人才隊伍又是從兼職工作開始的，許多人選擇在上學和工作之餘，利用業餘時間到麥當勞餐廳打工，並逐漸成為這家企業的儲備力量。
當然，麥當勞對這些儲備員工有著一套獨特的管理和培訓機制，他們中的優秀者，能夠根據麥當勞的培訓計劃，晉升並擔任不同職務，很多人由這條路徑走上了麥當勞店長、經理乃至更高的領導崗位。
龐大的儲備力量，讓麥當勞的員工培養、使用和提升都有了更大的選擇性，讓企業有了更加穩固的基石，並不斷注入新鮮血液。
不過，企業人才儲備相比招聘而言，有更大的難度，這是因為儲備過程不僅會受到種種干擾，更需要有完善系統的計劃架構，解決儲備人才的關鍵性問題：其中包括企業應該儲備什麼型別的人才、從什麼時候開始儲備、以什麼方式進行儲備等運作策略。
一般而言，企業最急迫需要儲備的有兩種人才：
第一，核心業務人才
所謂核心業務人才，是指同企業生存發展息息相關的人才，包括高階管理幹部、技術骨幹等等。因為一旦這型別核心業務人才跳槽或離職，將有可能對企業的生存與發展帶來重大影響，進行儲備之後，就能夠防患於未然。
第二，全面複合型人才。
這型別人才不但具有自身特長，而且有著豐富的工作經驗、多面的知識領域，他們大都具有強大的學習能力，善於發現並解決問題。
為了儲備這樣的人才，除了招聘之外，企業可以選擇下面的方式。
第一，升級轉化
招聘固然能夠帶來新的人才儲備，但利用好現有員工的潛力，積極推進升級和轉化，是企業人力資源儲備額另一重要途徑。在企業的日常運營中，HR應該關注那些有著良好職業潛力的基層員工，他們不僅會表現得精於本職業務，而且願意擔當管理責任、更加關心企業集體事務，這樣的人就是企業人力資源儲備的來源。
可以用下面的方法來對他們進行儲備：
1、設定副職
某些重要的崗位上，HR可以建議公司設定副職，將儲備人才放在這樣的崗位上，他們就能跟隨正職進行學習，而透過適當的授權，他們能夠獲得一定的工作領導權，從而逐漸勝任正職的崗位工作。
2、設定特別助理崗位
一些員工有著相當不錯的未來工作潛力，但限於企業現有人力資源結構，又不便讓他們馬上步入領導崗位，想要儲備這樣的人才，可以在企業內部專門設立總經理辦公室、Quattroporte辦公室或者董事會辦公室等等，讓這樣的員工成為特別助理，專門負責Quattroporte、總經理或董事會直接交付的工作，直接跟隨老總學習成長。
3、安排進入總管理機構
在大型集團公司中，經常需要對幾家不同的分公司、子公司進行協調管理，這時候，企業需要的不單是公司總部，還要有專門的總管理機構，對之進行督導、考核和管控，並協調分配共同的資源。將那些擁有充分潛力的員工調入總管理機構，讓他們在完成日常工作的同時，還能夠看到整個企業的整體運作，這樣，他們的工作格局會更高，思維習慣也更容易從企業整體需要，同時，由於企業經常需要讓總管理機構來主管不同的專案，這些員工會因為參與其中，而獲得更多學習鍛鍊的機會。
4、專門設定儲備幹部職位
很多國際企業都設定儲備幹部的職位，從而儲備人才。HR可以參考麥當勞和肯德基等大型連鎖集團，在下屬公司或門店中，設定儲備店長、儲備幹部崗位，並招聘文化素質較高、工作能力較強的年輕人擔任崗位工作，經過一定時期的歷練和培養之後，再以考核的形式從中甄選出優秀人才，並最終擔任正式管理職位。
這樣，即使儲備人才會有一定數量的流失，但總體來看，還是能為企業有效同時批次化地培養未來的人才隊伍。
在設立儲備幹部崗位時，HR還需要注意到，為他們設立的的職位，應該帶有“新”和“預備”的色彩，這樣可以避免現有管理者的焦慮，擔心儲備幹部的成長會取代他們現有的位置。因此，專職崗位和副職崗位應當平衡設定，結合具體部門情況，避免現有領導者的牴觸。
除了掌握應有的形式來儲備人才之外，在企業發展的時間視窗去儲備不同人才，也是HR需要掌握的重要策略，下面這些原則值得牢記和使用：
首先，對於關鍵性的管理和技術人才，企業可以隨時進行招聘和錄用，也能夠在日常招聘活動中加以吸納，如果情況較為急迫，也可以透過合作關係緊密的獵頭公司，從他們提供的人才庫中遴選。
其次，公司在創業階段時，可以根據員工升職培訓所需要的時間，結合市場上人力資源的供求狀況，於專案開始前3個月左右進行儲備。
最後，公司在轉型階段時，可以根據所需要的人才在市場上的準備情況不同，結合轉型進度，從而確定人才儲備時間具體提前量。
企業之間的生存競爭，一定程度上遵循著叢林法則，只有強者才能生存下去，並創造價值。所謂強者，說到底還是要看人才隊伍是否強大，看企業儲備人才強大與否。
企業增強自身競爭實力，不僅需要招聘新的員工，更要懂得按照自身發展需要，不斷引入並儲備新的人才，包括具有成長潛力的未來管理型人才和技術專家，做好這樣的儲備，才能實現企業組織順利及時更新換代，為成長和發展做好充分準備。
正如人力資源專家彭羅斯認為，企業成長的動力，來自於其“組織剩餘”，即只有組織內部有剩餘的人才資源，才是企業不斷髮展的動力，這也意味，企業想要獲得成長機會，就必須要有看似“多餘”的人力資源，參與進入組織的運營和實物規劃中，某種程度上，這些人才看似剩餘，但卻是企業儲備的最寶貴資源。
有兩家這樣的企業：
某外資企業，十幾年前進入中國內地，並和當地一家電器公司進行合併，保留了該公司原有的管理團隊。由於希望管理層穩定，整個團隊始終佔據著除總經理之外的所有高管要職，這導致中層幹部開始逐漸流失，目前，隨著高管團隊的年齡老化或離職，新的高管團隊面臨著無人可用的困境。
另一家企業則有新的煩惱，該企業是由企業轉向製造的，根據新的生產需求，該企業需要更多的員工，並計劃在多個地市設立新廠。然而，這樣的人力資源需求讓企業猝不及防，除了普通操作工可以從外部進行招聘之外，中層管理人才根本來不及培養，而市場中的招聘也不足以適應如此急迫需求。
面對類似的問題，成熟的人力資源管理者會怎麼做？
麥當勞，國際餐飲企業中的巨頭，能夠獲取今天的成就，離不開整個企業正確的發展戰略，自然也和其儲備人才隊伍戰略息息相關。
提前儲備人才，時麥當勞HR管理工作的重要指導思想。正因如此，麥當勞的人才結構和其他不少公司有所不同，普通企業中，畢業於相關專業大學的員工佔據大多數，但麥當勞中真正畢業於商業管理專業的員工不到40%，其餘的員工都是從儲備人才隊伍中成長起來，這些人才來自於在校學生、工程師或者教師等等，而儲備人才隊伍又是從兼職工作開始的，許多人選擇在上學和工作之餘，利用業餘時間到麥當勞餐廳打工，並逐漸成為這家企業的儲備力量。
當然，麥當勞對這些儲備員工有著一套獨特的管理和培訓機制，他們中的優秀者，能夠根據麥當勞的培訓計劃，晉升並擔任不同職務，很多人由這條路徑走上了麥當勞店長、經理乃至更高的領導崗位。
龐大的儲備力量，讓麥當勞的員工培養、使用和提升都有了更大的選擇性，讓企業有了更加穩固的基石，並不斷注入新鮮血液。
不過，企業人才儲備相比招聘而言，有更大的難度，這是因為儲備過程不僅會受到種種干擾，更需要有完善系統的計劃架構，解決儲備人才的關鍵性問題：其中包括企業應該儲備什麼型別的人才、從什麼時候開始儲備、以什麼方式進行儲備等運作策略。
一般而言，企業最急迫需要儲備的有兩種人才：
第一，核心業務人才
所謂核心業務人才，是指同企業生存發展息息相關的人才，包括高階管理幹部、技術骨幹等等。因為一旦這型別核心業務人才跳槽或離職，將有可能對企業的生存與發展帶來重大影響，進行儲備之後，就能夠防患於未然。
第二，全面複合型人才。
這型別人才不但具有自身特長，而且有著豐富的工作經驗、多面的知識領域，他們大都具有強大的學習能力，善於發現並解決問題。
為了儲備這樣的人才，除了招聘之外，企業可以選擇下面的方式。
第一，升級轉化
招聘固然能夠帶來新的人才儲備，但利用好現有員工的潛力，積極推進升級和轉化，是企業人力資源儲備額另一重要途徑。在企業的日常運營中，HR應該關注那些有著良好職業潛力的基層員工，他們不僅會表現得精於本職業務，而且願意擔當管理責任、更加關心企業集體事務，這樣的人就是企業人力資源儲備的來源。
可以用下面的方法來對他們進行儲備：
1、設定副職
某些重要的崗位上，HR可以建議公司設定副職，將儲備人才放在這樣的崗位上，他們就能跟隨正職進行學習，而透過適當的授權，他們能夠獲得一定的工作領導權，從而逐漸勝任正職的崗位工作。
2、設定特別助理崗位
一些員工有著相當不錯的未來工作潛力，但限於企業現有人力資源結構，又不便讓他們馬上步入領導崗位，想要儲備這樣的人才，可以在企業內部專門設立總經理辦公室、Quattroporte辦公室或者董事會辦公室等等，讓這樣的員工成為特別助理，專門負責Quattroporte、總經理或董事會直接交付的工作，直接跟隨老總學習成長。
3、安排進入總管理機構
在大型集團公司中，經常需要對幾家不同的分公司、子公司進行協調管理，這時候，企業需要的不單是公司總部，還要有專門的總管理機構，對之進行督導、考核和管控，並協調分配共同的資源。將那些擁有充分潛力的員工調入總管理機構，讓他們在完成日常工作的同時，還能夠看到整個企業的整體運作，這樣，他們的工作格局會更高，思維習慣也更容易從企業整體需要，同時，由於企業經常需要讓總管理機構來主管不同的專案，這些員工會因為參與其中，而獲得更多學習鍛鍊的機會。
4、專門設定儲備幹部職位
很多國際企業都設定儲備幹部的職位，從而儲備人才。HR可以參考麥當勞和肯德基等大型連鎖集團，在下屬公司或門店中，設定儲備店長、儲備幹部崗位，並招聘文化素質較高、工作能力較強的年輕人擔任崗位工作，經過一定時期的歷練和培養之後，再以考核的形式從中甄選出優秀人才，並最終擔任正式管理職位。
這樣，即使儲備人才會有一定數量的流失，但總體來看，還是能為企業有效同時批次化地培養未來的人才隊伍。
在設立儲備幹部崗位時，HR還需要注意到，為他們設立的的職位，應該帶有“新”和“預備”的色彩，這樣可以避免現有管理者的焦慮，擔心儲備幹部的成長會取代他們現有的位置。因此，專職崗位和副職崗位應當平衡設定，結合具體部門情況，避免現有領導者的牴觸。
除了掌握應有的形式來儲備人才之外，在企業發展的時間視窗去儲備不同人才，也是HR需要掌握的重要策略，下面這些原則值得牢記和使用：
首先，對於關鍵性的管理和技術人才，企業可以隨時進行招聘和錄用，也能夠在日常招聘活動中加以吸納，如果情況較為急迫，也可以透過合作關係緊密的獵頭公司，從他們提供的人才庫中遴選。
其次，公司在創業階段時，可以根據員工升職培訓所需要的時間，結合市場上人力資源的供求狀況，於專案開始前3個月左右進行儲備。
最後，公司在轉型階段時，可以根據所需要的人才在市場上的準備情況不同，結合轉型進度，從而確定人才儲備時間具體提前量。