生產計劃員如何成本控制？
生產計劃員的成本控制是一個比較長時間才能見效的事情，也就是不能立竿見影的事情，生產計劃應該如控制成本呢？從以下幾個方向著手：
生產計劃在實施過程的異常工時產生的原因非常多，如採購欠料、產品工藝問題、裝置問題、模具問題等等，這些產異常的工時需要生產計劃去控制，如何控制？建立組織內各個部門的異常工時表，由計劃統籌管理，按月、按周統計，分析出異常工時最大的的部門，並下達任務數要求整改，透過生產計劃的協調控制達到成本控制的目的，如以下某公司的異常工時資料（資料已做處理）：
透過上表可以看出，從8月開始，異常工時下降了，這也是對公司的總體成本控制，按30元/小時計算，8月與10月的對比，產生的成本可計算出：（5948-1140）*30=144240 元，這裡還不包含隱性成本；
透過對部門的排名，要求各部門對異常工時做出短期與長期對策，由生產計劃部門進行跟蹤；
生產計劃的的核心目的之一是讓製造部門減少切換，並透過科學的演算法，和排程來避免無效的切換，如一條線，一天換線超過3次以上，一天一臺注塑機換模次數也超3次以上，換模頻繁，結果由於計劃排程不合理，顏色也切換了3次以上，這些都是隱性成本；生產計劃可以在月排程初期設定好目標，在和銷售部門或客戶溝通的情況下達到下目標或者相對平衡：
數量少於多少的儘量不上線 （可以是小於1000，也可是100）
同一臺裝置一天模具切換儘量不超過2次
同一臺注塑機顏色切換儘量不超過1次
同一臺注塑 機前後排產顏色不要差異太大，減少品質風險發生
同一條線當天生產的產品難度係數不要切換太大（難做和不難做的儘量分開）
同一系列的產品儘量不要排在當天多條線同時生產，預防物料竄料
等等；
透過以上的排程規則及生產計劃的核心計算法，達到銷售與製造的相對平衡，從而減少成本的額外支出，以上需要按月統計數量，透過產量提高來體現計劃部門的排產合理性；如下圖
某裝配線透過最佳化排產方式，產量節節攀升。
生產計劃透過物料控制來達到減少庫存的目的，透過控制生產節奏，出貨節奏等各種生產計劃手段達到提高庫存週轉率的目的，這樣下來節省成本也不少；舉例說明：
某公司原來每月的期末庫存為2000萬，全年平均庫存近3000萬，如過透過生產計劃的物料控制或其他手段把全年平均庫存降低到2000萬，直接產節省了企業1000萬的庫存成本；
18年上半年庫存同比下降30%多，這就是成本！
庫存週轉率，這個也可以控制成本，簡單來說，你一個產品價錢100元，利潤20元，一個月週轉1次，就賺20元，如果週轉2次呢，就是40元，所以想辦法把週轉率提上去，這也是生產計劃的目標之一；換到企業中就是這樣，物料進來了，就要加快領料製造，製造出產品來了，就要加快出貨，計劃部門一直要催各部門加快速度，同時控制收貨；可以按以下方法來控制：
嚴格按生產計劃收料，對於超計劃送料的供應商進行管控，該拒收的拒收的，該退的退；
對現有的庫存每月進行存貨分析：物料庫存超期按30天、60 天、 120天的維度進行分類，對於超期庫存，該報廢的報廢，能轉賣的轉賣，能替代的替代，總之加快速度，限期完成；對於成品庫存，和銷售部門溝通限期出貨，對於經常下單不出貨的客戶，需要上生產計劃”黑名單“進行生產計劃管控，不出完貨，原則上不在新生產
控制生產節奏，按客戶出貨的產品計劃生產，不要因為生產簡單而做大量的成品
控制WIP在制任務，生產內部改推式生產為拉式生產，用瓶頸物料拉動其他部件生產，起到降低WIP庫存的方法
尾數清理，出貨不及時也有可能是由於訂單尾數沒有及時清理，生產計劃專人跟進尾數，對尾數限期清理；
以上生產計劃做好資料統計，這樣下來就可以達到成本控制的目的
生產計劃透過生產計劃流程的控制縮短產品交期也是對成本控制提升的一個好方法，如原來產品的交期是30天，生產計劃透過減少牛鞭效應（不理解的請度娘），減少異常達到交期縮短到20天，這樣的產品在同行的競爭力就會得到提升，銷售部門就能夠拿到更多的訂單，從而形成一個非常好的良性迴圈；內部如何做的，可以召集相關部門（銷售、採購、研發、製造、工藝）成立一個專案組，透過下達任務的形式來達到這個目的各部門好好想辦法：
研發部門：研發的模具設計能不能減少改模次數，圖紙能不能減少出錯率，設計能不能減少更改率？
銷售部門：客戶印刷品資料提供及時性，下單及時性，改單次數，變更次數
採購部門：物料的交期能否縮短？關鍵物料能否戰略儲備？
製造部門：生產效率能不能再提供？製造週期能不能再縮短？異常能不能再減少？
工藝部門：標準工時是否有準確？BOM用量是否正確？作業指導書是否明確？
計劃部門：排程是否合理？有沒有充分溝通？物料是否能及時到？
等等，各部門同心協力，把訂單的交期一起縮短，定期召開會議檢討進度
生產計劃部門和銷售部門或市場部門做好預測管理，透過預測的準確率提高來達到生產成本的控制，避免製造部門在各個階段出現忙得忙死，淡得淡死的極差情況。控制生產節奏，讓生產節奏保持固定的波峰或波谷，提前規劃，做好生產計劃；如何做生產預測
歷史資料分析法
2.移動平均法
移動平均法是用一組最近的實際資料值來預測未來一期或幾期內公司產品的需求量、公司產能等的一種常用方法。移動平均法適用於即期預測。當產品需求既不快速增長也不快速下降，且不存在季節性因素時，移動平均法能有效地消除預測中的隨機波動，是非常有用的。移動平均法根據預測時使用的各元素的權重不同，可以分為：簡單移動平均和加權移動平均。
3. 客戶計劃
透過打通客戶的銷售計劃，與銷售部門一起制定計劃成到預測的準確性提高等；
好了，以上就是我對善於生產計劃員如何成本控制看法，以上方法在短期內的改善效果都不是很大，需要長期堅持，保證資料的樣本足夠多，有了資料後，針對資料來改善，來降低成本；
生產計劃員如何成本控制？
生產計劃員的成本控制是一個比較長時間才能見效的事情，也就是不能立竿見影的事情，生產計劃應該如控制成本呢？從以下幾個方向著手：
異常工時生產計劃在實施過程的異常工時產生的原因非常多，如採購欠料、產品工藝問題、裝置問題、模具問題等等，這些產異常的工時需要生產計劃去控制，如何控制？建立組織內各個部門的異常工時表，由計劃統籌管理，按月、按周統計，分析出異常工時最大的的部門，並下達任務數要求整改，透過生產計劃的協調控制達到成本控制的目的，如以下某公司的異常工時資料（資料已做處理）：
透過上表可以看出，從8月開始，異常工時下降了，這也是對公司的總體成本控制，按30元/小時計算，8月與10月的對比，產生的成本可計算出：（5948-1140）*30=144240 元，這裡還不包含隱性成本；
透過對部門的排名，要求各部門對異常工時做出短期與長期對策，由生產計劃部門進行跟蹤；
減少切換生產計劃的的核心目的之一是讓製造部門減少切換，並透過科學的演算法，和排程來避免無效的切換，如一條線，一天換線超過3次以上，一天一臺注塑機換模次數也超3次以上，換模頻繁，結果由於計劃排程不合理，顏色也切換了3次以上，這些都是隱性成本；生產計劃可以在月排程初期設定好目標，在和銷售部門或客戶溝通的情況下達到下目標或者相對平衡：
數量少於多少的儘量不上線 （可以是小於1000，也可是100）
同一臺裝置一天模具切換儘量不超過2次
同一臺注塑機顏色切換儘量不超過1次
同一臺注塑 機前後排產顏色不要差異太大，減少品質風險發生
同一條線當天生產的產品難度係數不要切換太大（難做和不難做的儘量分開）
同一系列的產品儘量不要排在當天多條線同時生產，預防物料竄料
等等；
透過以上的排程規則及生產計劃的核心計算法，達到銷售與製造的相對平衡，從而減少成本的額外支出，以上需要按月統計數量，透過產量提高來體現計劃部門的排產合理性；如下圖
某裝配線透過最佳化排產方式，產量節節攀升。
減少庫存生產計劃透過物料控制來達到減少庫存的目的，透過控制生產節奏，出貨節奏等各種生產計劃手段達到提高庫存週轉率的目的，這樣下來節省成本也不少；舉例說明：
某公司原來每月的期末庫存為2000萬，全年平均庫存近3000萬，如過透過生產計劃的物料控制或其他手段把全年平均庫存降低到2000萬，直接產節省了企業1000萬的庫存成本；
18年上半年庫存同比下降30%多，這就是成本！
庫存週轉率，這個也可以控制成本，簡單來說，你一個產品價錢100元，利潤20元，一個月週轉1次，就賺20元，如果週轉2次呢，就是40元，所以想辦法把週轉率提上去，這也是生產計劃的目標之一；換到企業中就是這樣，物料進來了，就要加快領料製造，製造出產品來了，就要加快出貨，計劃部門一直要催各部門加快速度，同時控制收貨；可以按以下方法來控制：
嚴格按生產計劃收料，對於超計劃送料的供應商進行管控，該拒收的拒收的，該退的退；
對現有的庫存每月進行存貨分析：物料庫存超期按30天、60 天、 120天的維度進行分類，對於超期庫存，該報廢的報廢，能轉賣的轉賣，能替代的替代，總之加快速度，限期完成；對於成品庫存，和銷售部門溝通限期出貨，對於經常下單不出貨的客戶，需要上生產計劃”黑名單“進行生產計劃管控，不出完貨，原則上不在新生產
控制生產節奏，按客戶出貨的產品計劃生產，不要因為生產簡單而做大量的成品
控制WIP在制任務，生產內部改推式生產為拉式生產，用瓶頸物料拉動其他部件生產，起到降低WIP庫存的方法
尾數清理，出貨不及時也有可能是由於訂單尾數沒有及時清理，生產計劃專人跟進尾數，對尾數限期清理；
以上生產計劃做好資料統計，這樣下來就可以達到成本控制的目的
縮短交期生產計劃透過生產計劃流程的控制縮短產品交期也是對成本控制提升的一個好方法，如原來產品的交期是30天，生產計劃透過減少牛鞭效應（不理解的請度娘），減少異常達到交期縮短到20天，這樣的產品在同行的競爭力就會得到提升，銷售部門就能夠拿到更多的訂單，從而形成一個非常好的良性迴圈；內部如何做的，可以召集相關部門（銷售、採購、研發、製造、工藝）成立一個專案組，透過下達任務的形式來達到這個目的各部門好好想辦法：
研發部門：研發的模具設計能不能減少改模次數，圖紙能不能減少出錯率，設計能不能減少更改率？
銷售部門：客戶印刷品資料提供及時性，下單及時性，改單次數，變更次數
採購部門：物料的交期能否縮短？關鍵物料能否戰略儲備？
製造部門：生產效率能不能再提供？製造週期能不能再縮短？異常能不能再減少？
工藝部門：標準工時是否有準確？BOM用量是否正確？作業指導書是否明確？
計劃部門：排程是否合理？有沒有充分溝通？物料是否能及時到？
等等，各部門同心協力，把訂單的交期一起縮短，定期召開會議檢討進度
預測管理生產計劃部門和銷售部門或市場部門做好預測管理，透過預測的準確率提高來達到生產成本的控制，避免製造部門在各個階段出現忙得忙死，淡得淡死的極差情況。控制生產節奏，讓生產節奏保持固定的波峰或波谷，提前規劃，做好生產計劃；如何做生產預測
歷史資料分析法
透過去年或前以前的資料對比，判斷今年的產量2.移動平均法
移動平均法是用一組最近的實際資料值來預測未來一期或幾期內公司產品的需求量、公司產能等的一種常用方法。移動平均法適用於即期預測。當產品需求既不快速增長也不快速下降，且不存在季節性因素時，移動平均法能有效地消除預測中的隨機波動，是非常有用的。移動平均法根據預測時使用的各元素的權重不同，可以分為：簡單移動平均和加權移動平均。
3. 客戶計劃
透過打通客戶的銷售計劃，與銷售部門一起制定計劃成到預測的準確性提高等；
好了，以上就是我對善於生產計劃員如何成本控制看法，以上方法在短期內的改善效果都不是很大，需要長期堅持，保證資料的樣本足夠多，有了資料後，針對資料來改善，來降低成本；