隨著知識經濟的到來和市場競爭的加劇，人們越來越多認識到，人力資源是企業生產的“第一資源”，是企業獲取競爭優勢的核心競爭力。如何提高企業中人力資源的素質，有效的績效管理是關鍵的一環，企業在人力資源開發與管理中任何環節的正常運轉都與績效管理有著千絲萬縷的聯絡。招聘中錄用的員工是否真能適應工作要求，需要透過績效考核來衡量；崗位輪換的實施需要員工的能力與崗位匹配程度的資料；職位升遷要考察員工的能力、態度、績效；報酬高低需要以員工的績效和貢獻為基礎；培訓要以員工的現有能力、素質和潛力為依據。所有這一切都需要績效管理活動為其提供詳實的資料和資訊。因此，隨著人力資源開發與管理在企業運營中的地位的提升，如何做好績效考核逐漸成為理論界探討的熱點和企業界關注的焦點。

　　績效考核是企業人事決策的重要依據。近年來，為了尋找更科學、有效、客觀、公正的考核方法，業內人士進行了諸多艱苦的探索。然而，由於績效的多因、多維、動態等特點及考核者的情感等因素，考核難以取得令人滿意的效果。審視當前績效考核的成敗得失，筆者認為，建立科學的績效管理體系是克服績效考核弊端的根本出路，是績效考核的生命線。

進行工作分析

　　要發揮考績對整個管理系統的資訊反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規範之間的擬合程度，並以此作為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決資訊不對稱的問題。

建立績效考核體系

　　要使考核工作規範、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是透過一個科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然後就要貫徹執行；最後總結考核。

設計考核指標體系

　　必須進行科學的分析，結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難於顯示其重要影響。

選擇績效評價工具

　　每一種評價工具都有其優點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯絡在一起是績效考核工具，但企業更願意接受較為簡單的工作績效考核方法。

完善工作績效標準

　　古人云：“沒有規矩，難成方圓”。應確保向所有的考核者等考核物件提供明確的工作績效標準。完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用資料說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。

使用明確的績效要素

　　最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“傑出”——在所有各方面的績效都十分突出，並且明顯比其他人的績效優異；“很好”——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。

減少考核者的主觀性

　　選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；儘量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個物件的績效考核。

注重績效考核反饋

　　使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工； 在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。

建立申訴等審查制度

　　本著對員工、對企業負責的態度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定。如果發生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，並妥善處理相關事宜。

　　任何公司的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。簡單實用或複雜科學，嚴厲或寬鬆，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。

　　績效考核是一把"雙刃劍"，好的績效考核制度可以啟用整個組織；但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的後果。總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢於邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。

績效考核（performance examine）是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。在實際操作中，由於不同工種、不同職能部門沒有統一而明確的業務指標，職能部門人員大部分工作事項缺乏具體的標準要求，如何在不同工的情況下做好績效考核，一直是人力資源管理者的難題，可以參考以下定量與定性相結合的考核方法。

Step1.定量考核。不同職能部門績效考核以月度為單位，按百分制進行考核。由績效考核部門對照各職能部門績效考核標準及實際完成情況打分，經分管領導簽字認可後提交績效考核領導小組。

Step2.定性考核。績效考核領導小組對各職能部門進行定性考核,定性考核可以採取360°考核法：（又稱交叉考核PIV），亦將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，透過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。對不同主體的評價賦予不同權重，得分取加權平均分。（不同主體的打分取平均分後乘以相應權重。）

Step3.考核彙總。不同職能部門績效考評得分以定量考核佔60%，定性考核得分佔40%彙總。即綜合得分=定量考核得分*60%+定性考核得分*40%。部門綜合得分與部門工資(定崗工資、年功以及安全結構工資除外)掛鉤，考核結果由考核辦公室彙總後經主要負責人稽核簽字後兌現績效。

對於不同工的具體個人績效評價，也可以採用上述方法進行。