這是一個今天很多外人都津津樂道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團級幹部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房裡的小公司，即將改寫中國乃至世界通訊製造業的歷史。
創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研製自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望。華為採取了農村包圍城市的銷售策略：先佔領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最後佔領城市。
電信裝置製造是對售後服務要求很高的行業，售後服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多隻設立到省會城市以及沿海的重點城市，對於廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由於農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。
事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司，以及隨後也研製出了類似的程控交換機的中國籍新興通訊裝置廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場桃花依舊笑春風。
任正非是一個危機意識極強的企業家，當華為度過了死亡風險極高創業期，進入快速發展軌道的時候，他已經敏感地意識到了華為的不足。
1997年聖誕節，任正非走訪了美國ibm等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼他第一次那麼近距離，那麼清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為後不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個削足適履的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。
1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。已經在國內市場站穩腳跟的華為，先後在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心，以跟蹤世界先進技術走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網路。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。
但是，技術還沒有絕對領先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那麼雄厚，華為的競爭法寶在哪裡？
當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經明瞭了。
獨門絕技
如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對於歐美等發達國家的主流客戶，單純的價格戰就很難起作用了，這些客戶更關注的是裝置提供商的綜合實力，也就是說，從裝置的設計、生產，到運輸、安裝、除錯，以及到後期的服務，都要有完善的持續的解決方案。
華為獨家中標qsc的ngn專案後，在與華為一起召開的專案中標釋出會上，qsc總工frankthelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:以提供全面的商業通訊解決方案而著稱的qsc將為客戶提供更加豐富、便捷和經濟的通訊服務。華為公司以其快速的需求響應能力和技術創新能力給我們留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。
任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多麼大的服務網路，這顯然已經成為他們競爭的殺手鐧。
一名歐洲老牌電信運營商這樣說:我們最怕的就是裝置買回來幾年後，裝置供應商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買裝置要綜合考察裝置供應商，只有那些具有持續發展的可能，在產品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我們的視野。
這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續穩定的服務，且能夠在最短時間內響應客戶的需求。
任正非很早就認識到了服務問題，他很早就提醒華為人:中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網路就會垮下來。
相對於歐洲老牌電信裝置提供商來說，華為的快速反應是優勢之一。華為負責海外市場的副Quattroporte鄧濤以自己的親身經歷說，歐洲企業普遍反應較慢，使用者提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業，只要使用者有需求，總是能加班加點，快速反應。一個要1年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。
歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業，更由於任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什麼區分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務就立即頂上去已經成了華為人的工作習慣。
任正非曾經說:以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿足使用者的要求，我們還會做出我們更大的努力。
1998年，華為就在全國建有33個辦事處和33個使用者服務中心，與22個省管局建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個國家安裝了裝置，為香港提供了商業網、智慧網和接入網。
在中國，做一個企業，競爭對手是全球各發達國家的世界級鉅子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數百年以來發展形成的工業基礎和產業環境，有世界發達國家的商業底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎，有世界一流的專業技術人才和研發體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎，有世界級的管理體系和運營經驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網路。面對這樣的競爭格局，面對如此的技術及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經驗可以借鑑，只有透過勤奮彌補。
總結
華為18年來的快速發展，任正非這樣說:18年來，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高階幹部幾乎沒有什麼節假日，24小時不能關手機，隨時隨地都在處理隨時發生的問題。現在，更因為全球化後的時差問題，總是夜裡開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什麼可以依賴，只有比別人更多一點奮鬥，只有在別人喝咖啡和休閒的時間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎麼能拿到訂單？
2007年8月6日，華為釋出2006年年報，其2006年的實際銷售額為672億元人民幣。有研究機構預測，華為的銷售額將在2007年年度達到1000億元人民幣。從兩萬元資金起步，到1000億銷售額，華為用了18年時間。
任正非曾經說:進了華為就是進了墳墓。以這種精神提供的低成本快速服務，或許就是華為快速成長、在國際市場迅速推進的最大秘密
這是一個今天很多外人都津津樂道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團級幹部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房裡的小公司，即將改寫中國乃至世界通訊製造業的歷史。
創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研製自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望。華為採取了農村包圍城市的銷售策略：先佔領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最後佔領城市。
電信裝置製造是對售後服務要求很高的行業，售後服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多隻設立到省會城市以及沿海的重點城市，對於廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由於農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。
事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司，以及隨後也研製出了類似的程控交換機的中國籍新興通訊裝置廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場桃花依舊笑春風。
任正非是一個危機意識極強的企業家，當華為度過了死亡風險極高創業期，進入快速發展軌道的時候，他已經敏感地意識到了華為的不足。
1997年聖誕節，任正非走訪了美國ibm等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼他第一次那麼近距離，那麼清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為後不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個削足適履的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。
1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。已經在國內市場站穩腳跟的華為，先後在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心，以跟蹤世界先進技術走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網路。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。
但是，技術還沒有絕對領先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那麼雄厚，華為的競爭法寶在哪裡？
當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經明瞭了。
獨門絕技
如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對於歐美等發達國家的主流客戶，單純的價格戰就很難起作用了，這些客戶更關注的是裝置提供商的綜合實力，也就是說，從裝置的設計、生產，到運輸、安裝、除錯，以及到後期的服務，都要有完善的持續的解決方案。
華為獨家中標qsc的ngn專案後，在與華為一起召開的專案中標釋出會上，qsc總工frankthelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:以提供全面的商業通訊解決方案而著稱的qsc將為客戶提供更加豐富、便捷和經濟的通訊服務。華為公司以其快速的需求響應能力和技術創新能力給我們留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。
任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多麼大的服務網路，這顯然已經成為他們競爭的殺手鐧。
一名歐洲老牌電信運營商這樣說:我們最怕的就是裝置買回來幾年後，裝置供應商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買裝置要綜合考察裝置供應商，只有那些具有持續發展的可能，在產品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我們的視野。
這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續穩定的服務，且能夠在最短時間內響應客戶的需求。
任正非很早就認識到了服務問題，他很早就提醒華為人:中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網路就會垮下來。
相對於歐洲老牌電信裝置提供商來說，華為的快速反應是優勢之一。華為負責海外市場的副Quattroporte鄧濤以自己的親身經歷說，歐洲企業普遍反應較慢，使用者提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業，只要使用者有需求，總是能加班加點，快速反應。一個要1年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。
歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業，更由於任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什麼區分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務就立即頂上去已經成了華為人的工作習慣。
任正非曾經說:以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿足使用者的要求，我們還會做出我們更大的努力。
1998年，華為就在全國建有33個辦事處和33個使用者服務中心，與22個省管局建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個國家安裝了裝置，為香港提供了商業網、智慧網和接入網。
在中國，做一個企業，競爭對手是全球各發達國家的世界級鉅子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數百年以來發展形成的工業基礎和產業環境，有世界發達國家的商業底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎，有世界一流的專業技術人才和研發體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎，有世界級的管理體系和運營經驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網路。面對這樣的競爭格局，面對如此的技術及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經驗可以借鑑，只有透過勤奮彌補。
總結
華為18年來的快速發展，任正非這樣說:18年來，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高階幹部幾乎沒有什麼節假日，24小時不能關手機，隨時隨地都在處理隨時發生的問題。現在，更因為全球化後的時差問題，總是夜裡開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什麼可以依賴，只有比別人更多一點奮鬥，只有在別人喝咖啡和休閒的時間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎麼能拿到訂單？
2007年8月6日，華為釋出2006年年報，其2006年的實際銷售額為672億元人民幣。有研究機構預測，華為的銷售額將在2007年年度達到1000億元人民幣。從兩萬元資金起步，到1000億銷售額，華為用了18年時間。
任正非曾經說:進了華為就是進了墳墓。以這種精神提供的低成本快速服務，或許就是華為快速成長、在國際市場迅速推進的最大秘密