時代的車輪滾滾而來，越轉越快，順著生，逆著亡。

日前，一代傳奇老字號品牌奇強洗衣粉連虧8年，被母公司1.9億賤賣。

正應了那句話：時代拋棄你，連一聲再見都不會說。

一、遠去的中國奇強

“乾乾淨淨，中國奇強！”這句膾炙人口的廣告詞，或許將成為絕響。

日前，上市公司南風化工集團釋出重大資產出售公告，以1.967億元白菜價將旗下日化版塊全部甩賣給山西焦化集團。

這意味著屬於南風的奇強洗衣粉時代徹底結束。

南風化工原來是一家原料供應商，我們熟知的寶潔汰漬、聯合利華奧妙，以及雕牌和納愛斯，都由南風提供洗衣粉原料。其中，納愛斯每賣1噸洗衣粉，就有400公斤是南風的元明粉。

1995年，南風不想再給別人做嫁衣，推出自己的奇強洗衣粉，憑藉強大的原料優勢，它一炮而紅。

此後幾年，奇強一直佔據著國內銷量冠軍的寶座，市場佔有率高達20%，汰漬、立白紛紛成為其手下敗將。

2000年，奇強與沃爾瑪結盟，為後者自有品牌洗衣粉代工。此後，它又請到成龍擔任形象代言人，“乾乾淨淨，中國奇強”的廣告就此傳遍千家萬戶。

然而，隨著網際網路帶來的顛覆席捲全國，奇強卻彷彿還活在上一個世紀。它看不到世界的變化，也想不明白這個時代拋棄你的時候，連一聲再見都不會說。

首先，市場反應嚴重滯後，經營手段缺少變通。

在網際網路時代，奇強動作緩慢，已經完全跟不上行業的節奏。雖然也有洗衣液、洗衣皂、洗潔精、洗衣凝珠，但每個產品都是姍姍遲來遠遠跟在行業後面走。

因此，它的庫存積壓十分嚴重，有的產品在天貓的月銷量竟然為0，市場上更是聽都沒聽過。

其次，缺乏變革之心，與時代和消費者嚴重脫節。

不管是藍月亮還是立白，又或者是國外的汰漬碧浪，它們之所以能在風雨滌盪中活得滋潤，共性就在於能以積極的姿態擁抱網際網路，牢牢抓住年輕人。

在對手加速佈局網際網路時，奇強的營銷戰略卻還停留在粉牆時代，還在縣城裡吹鑼打鼓搞遊行。

最後，銷售渠道老化，也是奇強被遺忘的關鍵所在。

直到，直到2016年，奇強才宣佈大力發展電商業務，你能想象嗎，此時的農村大爺大媽都學會淘寶了。

大勢已去才寄希望於亡羊補牢，時代從來不會這麼便宜人。

2009年和2010年，南風鉅虧6.6億和5.1億元，緊接著又是一波8連虧，作為招牌的奇強也一年不如一年。2018年審計，公司淨資產已成負數，面臨著退市的嚴重危機。

為了儘快拋掉負資產，賤賣奇強無疑成為了南風的壯士斷腕之策。

二、老字號的時代悲歌

大潤發在進入中國的20多年裡打敗沃爾瑪家樂福，一直佔據零售之王的寶座。

然而沒想到2017年11月，馬雲突然宣佈收購大潤發，張勇接任大潤發CEO，創始人黃明瑞一夜之間被迫辭任。

下面，看明白中國老字號的集體潰敗，也許我們就能明白黃明瑞意味深長的感言：“我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。”

和奇強一樣，在時代的風雲突變中，很多強盛一時的老字號品牌都淡出了我們的視線。

不是他們主動揮手告別，而是時代在殘酷地懲罰拒絕它的人。

曾以“一口好牙，兩面針”廣告詞為人熟知的牙膏品牌兩面針，多年來一直深陷虧損泥潭。如今市場佔有率不到1%，淪落到便利店和小賣部都拒絕進貨的地步。

當初紅極一時、由張柏芝代言的索芙特被稱為“中國日化第一股”，近些年由盛轉衰，業績下滑被迫轉型，離我們越來越遠。

還有上世紀90年代紅遍全國的護膚品美加淨，被收購後每況愈下，我們甚至很難再聽到它的訊息了。

而與大寶齊名的小護士，當年被譽為“中國產第一護膚品牌”，現在走下神壇，連小縣城都看不到它的身影了。

我們看看，時代饒過了誰？

三、時代拋棄你時，連一聲再見都不會說

剛開始有人說：泉靈姐，我特別喜歡你；

後來有人說：泉靈姐，我媽特別喜歡你；

過了幾年又有人說：泉靈姐，我奶奶特別喜歡你。

我們看到，沒有一種競爭力是永恆的，能力如張泉靈者，也會有失靈的時候。

當然，更沒有一種商業模式是長盛不衰，公司所有的經驗和積累，都隨時可能被顛覆、被清零。

你看，奇強、兩面針、美加淨、小護士，哪個不是因為固守著自己的一畝三分地，從行業的神壇跌到祭壇。

在一個被任意洗牌的社會，如果你想追求安穩，簡直就是妄想。

比如上一波網際網路浪潮剛一過，人工智慧的潮頭又來襲了，人工智慧還沒過去，區塊鏈的大浪又來襲了。

在一個各種變化不斷來襲的時代裡，我們就好像在大浪裡航行的船，要學會和風浪抗衡，而不是奢望歲月靜好。

溫水煮青蛙的故事我們都知道，那隻青蛙一直陶醉在穩定的舒適區，幻想著歲月靜好，卻從來沒有想過有一天，這水會熱到發燙，而自己卻無力跳出。

你不僅需要明白這個道理，你還應該讓你的孩子明白這個道理。

生活如逆水行舟，不進則退。路太平坦，只能帶你去到平庸的地方。

奇強的輝煌：農村包圍城市

山西南風集團生產的奇強洗衣粉年產10億多袋，從1997年以來連續幾年保持全中國產量第一，打破了號稱世界洗滌品行業四大品牌的寶潔、漢高、花王、聯合利華在中國市場的壟斷地位。

從1992年瀕臨破產的企業到中國洗滌品市場的“老大”，南風集團是如何取得如此驕人的業績的?

其秘密就在於準確的品牌定位，為自己找到了巨大的市場發展空間。

經過市場調查分析之後，他們避實擊虛，確定“農村包圍城市”的道路，避免在競爭激烈的大城市與優勢的國外品牌直接對抗，把廣闊的農村作為自己施展手腳的舞臺，把廣大農民作為目標消費群。

堅持以低價格、高質量的產品提供給老百姓，先後開發出30多個洗衣粉品種，滿足不同地區、不同環境的農村市場需求，由此穩穩佔據了農村市場50％的份額，每年生產奇強洗衣粉10億袋，其中有8億銷往農村，8億農民人均1袋!

由於各方面的關係，本土企業家的思維往往太囿於“農村包圍城市”的解放戰爭思維。中國營銷環境相對複雜，游擊戰術的確可以為本土公司贏得市場上的一席之地（特別是在農村市場和城市二級市場）。

但要真正取得市場的領先地位，本土公司除了使用游擊戰，還要使用運動戰，擴大“解放區”，“挺進中原”（中國城市的市場容量和消費能力是農村不能相提並論的），增加產品文化內涵，最終成為行業市場的品牌標誌。

中心城市本身就是市場營銷中最重要的戰略地形，不搶佔這些戰略地形，品牌就不會成為主流，就註定了會被市場邊緣化。

我只是片面的剖析，因為失敗的原因有很多種，任何一個品牌或者說一個公司，當佔有市場份額較大時，會有一種飄飄然的感覺，天下唯我獨大，不思進取，精益求精就成了代名詞。