團隊目標的設定是一個技術活，更是一個凝聚共識的過程。

建議:

1-把去年的財務資料統計分析一遍，看看你們團隊的優勢劣勢在什麼地方；看看團隊裡哪個組業績最好，哪個成本最高；

2-把你們團隊的人事資料統計分析一遍，再結合財務資料進行團隊內部橫向比較；看看哪個員工業績最好，也看看哪型別員工普遍業績比較好；

3-再把客戶統計分析一遍，看看哪些客戶是公司最忠實的，貢獻率最高；

4-召集團隊成員開會，進行頭腦風暴，讓他們自己領取任務目標；

5-公司設立任務目標等級工資和提成及獎金標準，領導再根據他們領取的目標值增加考核基數，一般在去年基礎上增加30-50%，保持公司業績合理增長，不要太冒進；

6-增設超額完成目標獎勵，這個可以把目標設高點，一般在100%-300%，獎勵額度建議差距拉大點。

基本上，按照這個程式就可以科學合理設定團隊的目標任務，而且一是防止員工投機取巧，二是防止有些員工故意隱瞞實力，三是防止任務目標過於快速成長，公司跟不上發展步伐。

一旦確定目標任務，組織、人員編制、預算等各方面也必須配合完成。

上述僅供參考！

團隊每個階段不同人數有不同的管理方法，結合自身情況和經驗。 我感覺我能看到的

1.人數10人以內，老闆基本對每個員工的性格，習慣，能力有很好的把握，把每個人安放在適合的崗位，然後保持大家利益都公平就好。這階段每個員工必定是一個蘿蔔一個坑，每個人都是老闆的手和腳，職責和利益分好，一個個談就好，過多的管理和考核機制反而降低了小公司的速度優勢。多勞多得，和公平是這個階段給與的目標。

老闆需要做的

1.物盡其用，人盡其能。

2.錢給公平。

2.人數50人以內，老闆基本只是認識這麼多人，最熟悉的還是前面的10個人，如果這十個人是整個公司的骨幹就最好不過，如果不是那麼就把控整個公司的骨幹。責任分化好，老闆只負責大目標，然後和各個組負責人的溝通。

引入內部競爭機制，各個組按完成度來給與金錢和精神上的鼓勵。讓內部的競爭機制運轉起來，階段性的給與各個組負責人的反饋，且反饋一定要迅速不要讓員工產生可能我努力工作有回報吧？這種觀點，要很明確的，能力到達那個目標，共享到達哪個目標就一定有回報，且這個反饋機制應該迅速。

各個組負責人就是組織的中層。公平，獎勵透明，反饋及時 是這個階段的要點。

老闆要做的

1.給與骨幹權利，責任劃分清晰。

2.引入內部競爭機制，獎勵反饋要及時。

3.保持制度公平公正，利益劃分要合理。

3.人數100人以內，老闆基本很多人只能知道名字。且地下人能力強與否很難去把控。

這個時候就應該多方面開啟公司上升通道，有能力，有責任，想承擔更多工和利益可以透過內部渠道，將這個想法告知公司服務部。然後由公司每季度組織一次考核，可以是能力也可以是工作完成度等等。

因為這種時候中層會是一個阻斷上層和下面的牆壁，如何讓中層產生危機感，且不會因為這種危機感直接破壞當前整體架構，得看每個老闆的格局和手段。且這個階段，要讓下層員工知道公司的階段目標和考核，且每個部分的利益劃分應該由規則來制定。

老闆這個階段應該切記不要越級插手事物，每個人的精力是有限的。這個階段老闆保證上升通道順暢，中層目標和方向和你一致。

這個階段要不斷放權，讓中層慢慢成長到能獨當一面程度上這個階段目的。同時提拔優秀成員加入合夥人，進入高層。分管某一塊方向，整合同類型部門，最佳化管理層級。

在這個階段公司的文化，價值觀方向得不斷的透過各個點來傳播和體現。

老闆要做的

1.完善公司上升通道的設計。

2.完善考核機制，及時反饋。

3.分割權利，不要越權。

4.最佳化高層隊伍，給與中層上高層機會。

5.傳播公司文化，價值觀。

4.人數500人以內，這個階段可能一些新進來員工名字都已經認不得了，這個階段公司的黏合，文化應該越來越提上日程，利益和大餅都是必須的。利益是基礎，大餅是目標，公司的整體方向的規劃，讓每個人都知道我們這條船的方向。每個人都是這條大船中的一員，榮譽與共，利益繫結。

同時隨著部門的日益壯大，也應當將一部分業務拆分，交給前面升上來的優秀高層，獨立運營。

同時需要助手來分擔一部分的管理事物，老闆這個階段主要目標是選拔和提升人才，隨著組織的不斷壯大，組織內部已經有很多優秀的員工和管理，如何選拔 和分割利益 是這個階段的重點。

選拔中層優秀幹部升入高層，整合部門，打包管理。高層對你負責，中層對高層負責，員工對中層負責，每個環節都必須責任到位，利益到位。問責制度一定要實行到位。

管理公司，判斷優劣的不應該是某個具體人，應該是一套公平公正的規章制度。老闆將是這個大團隊的精神領袖，越來越虛，越來越不參與具體事物，只把控整個公司大方向和關鍵節點，這個階段應該從高層中開始考驗接班人了。

老闆要做的

1.文公司文化的強化。

2.整合部門，將適合的人送入高層。

3.問責機制的不斷最佳化。

4.公司制度的不斷最佳化。讓制度和章程把控公司。

5.選取合適接班人進入考核期，需要有多個備選。

5.人數二千人以內，如果不是勞動密集型產業，這個人數基本已經是一個大型公司的框架了。

如果在往上走，應該將前面打包部業務分塊管理的這些高層，根據公司內容分拆公司專案。然後給這些高層獨立展示的機會，因為他們已經經過了中層，和高層上升機制的考核，且一直處於公司的文化氛圍中，給他們機會也是給自己機會。

老闆需要做的

1.選拔高層給與獨立機會.

2.選拔中層給與上高層機會。

3.把握部分關鍵節點。將不那麼重要的節點給與接班人，然後分時段給與關鍵節點進行考核。

4.精神領袖。

萬人公司

重複前面整體內容不斷擴充。分拆專案，給與其他人機會就是給自己機會。

老闆要做的

1.精神領袖。給與公司文化和最終目標導向。

2.培養接班人開始給與更多的權利與利益，如果可行甚至絕大部分事情都交於接班人。

3.保持身體健康，身心愉悅。

4.回饋社會，給與更多初創公司，創始人機會。

5.承擔一個大型公司應盡的社會義務。

6.享受生活，享受人生。

本人還在創業起步階段，還只是處於10人以內的兼職創業小團隊，以前做過最大的也就是幾百人的公會管理，很多地方是根據以前公司，當前公司遇到的管理問題，和實際遇到的問題分析。