培訓體系為業務體系服務，業務體系遇到什麼問題，培訓體系就解決什麼問題就是了。培訓體系為業務體系輸出人才用的，別說什麼平等，公司沒業務都白扯。

每個公司裡面會有銷售體系、人事體系、財務體系、生產體系等等，而培訓體系，如果要契合業務實際，是難以獨立成一個系統，而是要把培訓的細胞，融入到各個業務系統內，這樣才能玩得轉。都在說要建立培訓體系，對於空降的培訓經理人，面對紛繁的組織體系，總是用原先的培訓體系的思路玩法來玩，殊不知，世界已經變了。組織被迫適應市場和時代在變化，而培訓體系也必須隨著組織系統的變化而變化，這樣才能夠讓培訓體系和業務體系相容。

第一步：

培訓運營支援到業務體系，必須做到三個符合：第一、符合目前的業務現狀;第二、能夠激發人性的根本需求;第三、能夠促進組織績效發展。但是要做到符合這三點並不容易，在組織中，各個業務部門領導、員工對於培訓都有不同的想法，如何去協調其中關係，併成功的營銷培訓部門並不容易。培訓部所需要設計的，不能僅僅是培訓部自己的運營體系，而應該把培訓職能設計到各個業務體系中去，才能保證後期培訓效果的有效落地。系統不是各個子體系之和，關鍵在於有一個體系能夠獨立支援其他體系的運作。

第二步：

培訓要解決企業的問題，單純靠某一門課程是無法做到系統性的解決，這就要求企業培訓負責人，針對企業的問題進行診斷，設計學習專案，哪些培訓來解決，哪些透過管理來解決，最終形成一個比較完善的培訓專案，從而使企業的問題得到一個系統性的解決。培訓專案的設計不能僅僅是簡單的安排課程安排老師，要符合教學心裡，也要符合問題解決路徑，還需要符合企業內部各方的博弈。專案需要完美落地，培訓班級的管理至關重要。培訓班級管理涉及老師、學員、流程、有形展示，各方面有效配置方能達到完美的授課效果。

第三步：

培訓評估不是為了評估而評估，而是為了學習效果落地!企業培訓人最為困惑的就是來自業務部門的質疑：做了那麼多培訓，到底有多大的效果?所以，培訓如果不能有效評估價值，培訓本身就會失去存在的意義。但是培訓評估的最大意義，還是幫助學員把學習到的東西，有效落實到工作中去。談到落地就必須要有落地的方式，工具，和方法，從業務部門，直後臺部門，直到高層，每個人對於培訓的效果都要發表自己的看法，對於培訓的落地需要展示資料和結果。

我認為重點在培訓需求調研、課程設計、培訓效果評估三個環節。

首先說培訓需求調研。培訓的目的是什麼？我認為最重要的是“加工”出服務於業務增長、公司發展的人才。因此，培訓需求應從業務的各個環節中產生，尤其是新興、重點、薄弱環節。要使培訓成為業務支援的一種手段，根據業務發展的需要，列出一張員工“學習地圖”。

其次是課程設計。課程設計應該去偽存真，貼近業務實際，既有宏觀也有微觀，既講趨勢也講產品。每一期培訓，最好能夠緊跟業務發展形勢，解決一些實際問題。

最後是培訓效果評估。將業績指標作為培訓效果優劣的直接參考之一，有利於促使培訓組織者不斷設法緊跟業務實際，增強培訓效果。使培訓體系和業務體系緊密相扣，形成良性閉環。

培訓體系重在長遠，業務體系重在當下，是既矛盾又統一的關係。

業務體系一定要在培訓體系下，深耕細作，目標明確，嚴格執行考核政策，培訓體系在做好統一規劃同時，嚴密關注業務體系動態，查漏補缺，保證業務體系的完整性、連續性。

你的野心好大呀！

公雞打鳴，母雞下蛋！都是各行其職的。培訓有培訓的職能，業務有業務的職能，是沒法相容的！

但需要互相支撐！

在這個過程中，培訓的價值是培訓管理人員擁有豐富的培訓策劃，組織實施，課程開發，培訓評估，以及內外資源整合的經驗，對業務團隊在進行團隊能力提升訓練的過程中，能夠扮演指導員或技術專家的角色，這叫各司其職！

但在實際的工作經驗中，業務團隊因為缺乏對培訓職能的認知，或者因為培訓團隊缺乏技術經驗和資源，直接導致合作的障礙！這是比較常見的現象。

培訓的所有價值就在於以下三點:

一 告訴員工為什麼要做 不要只是一味的強調公司組織要求 最好是從員工自己的感受原因出發 變被動為主動 從要你做變成我要做

二 告訴員工做什麼 很多公司都要求員工要有主人翁精神 可就是公司組織結構混亂 以領導的喜好決定員工的業績和付出 從來都沒有具體明確過每個人的崗位職責和工作範圍 導致人浮於事 得過且過 組織渙散 毫無執行力可言

三 告訴員工怎麼做 沒有工作標準 沒有達到工作結果所要求的具體流程 理解不一樣 水平差異不一樣 就導致人云亦云 最後所有的事情都不了了之 沒有任何工作績效可言

做好了以上三點準備 培訓體系的設計建立才有意義 以業務主導為核心 以解決具體問題為培訓方向 以工作實戰業績為考核目的 培訓和業務的相關對標體系才能逐漸建立起來！

我曾經在跨國企業，合資企業，私企分別擔任過人事或者培訓的工作，下面來說說我的看法:

你這裡提到的業務體系，應該就是指把產品推向市場的銷售體系，對吧?

關於培訓系統如何與業務體系相容的問題，能做到的企業少之又少。主要的原因，就在很多公司在成長的過程中，業務掛帥，沒有從一開始重視管理和培訓系統的建立。到公司有了一定的規模，老闆才醒悟要開始完善整個管理系統。

這個時候，公司新任的人力資源部經理或總監，肯定想組建培訓系統。但是，在外面招聘，空降的培訓經理或主管，他們不瞭解業務部門的培訓需求。且不說很多時候業務部門不會全力配合人力資源部的工作，即使遇到開明的業務領導，想配合工作也沒有辦法，因為之前一直是業務掛帥，很多業務高手，整體素質不高，根本也不能很好的擔任講師的工作。往往到最後，所謂的培訓系統，其實也就名存實亡，無非就是做做新員工培訓而已。

想培訓系統真的能為業務體系服務，最好的方法，就是在業務體系裡面建立起培訓系統，這樣，培訓和考核才能完美結合。說白一點，就是在業務部門裡面建立一個自我的克隆系統，業務總監將業務經理培訓為業務總監，業務經理將業務主管培訓為業務經理，以此類推.....

公司的培訓經理，其實就是業務部的這個培訓系統的負責人。一般可以由比普通經理高一個級別的擔任，具體就看各個公司自己的業務架構。

而這位培訓經理領導的培訓部，可以是直屬銷售總監（Quattroporte），也可以是對人力資源部總監負責。我個人傾向直屬銷售總監（Quattroporte）。

這樣，培訓體系，考核體系，才能做到它的作用: 源源不斷的為公司的業務體系提供人才儲備。