一份工作，收入分兩種：眼前的工資和未來的收入

眼前的工作帶來眼前的工資，未來個人能力的成長和企業的發展，帶來未來的收入。

不管有沒有明確的意識到，人都是在這兩種收益平衡中，去選擇工作的。

注重短期利益的，更注重眼前能拿到多少工資；注重長遠利益的，更關注個人和公司的成長性。

所以，你有兩招可以用。

1：如果你的公司是一家成長性很好的公司，你可以將你公司未來的發展前景給描述清楚，同時要告知的是隨著公司的成長，公司會有讓員工獲得更好收益的制度安排。

你可以講一些真實的故事，比如新東方發展早期的一位保潔阿姨，少拿錢，多拿期權，實現了財富自由。

2:幫員工做職業規劃，人最重要的是成長，能力上去了，更高的收入，只是你變優秀的副產品，所以人不能盯著“錢”，要盯著“成長”。

比如現在很多大學剛畢業的人，看似體面的白領工作，還不如工地搬磚的掙得多，但白領工作的成長性好，五年十年後，兩者截然不同。

當然如果你的公司，不具備大的成長性，還是老老實實提高你的待遇再去招人，世上沒有傻子，有，你也不需要可以被忽悠的傻子吧。

嗯，馬雲說了gei少了，受委屈了.開個場，這個問題其實是個雙面問題.

很多公司的老闆和HR都會有一個煩惱：

明明已經發了那麼多工資，可員工還是不滿意。這是什麼原因呢？

很多公司都來和我諮詢這個問題，基於大量的諮詢專案案例研究，我發現這個問題的癥結在於：

很多企業都存在“薪酬浪費”現象。

所謂薪酬浪費，舉例來說：

就是企業支付了一千萬的員工激勵成本，但沒有起到一千萬甚至八、九百萬的激勵效果；

大量的激勵資源被浪費掉，我們估計至少有1/3；

從而導致企業雖然付出了高昂的激勵成本，但員工激勵滿意度仍比較差的雙輸效果。

我發現其中最為關鍵的原因是：

員工對薪酬的滿意度很大程度上並不取決於企業實際支付的薪酬水平，而是取決於對薪酬的感知水平；

也就是說感知薪酬水平越高，員工對薪酬才會越滿意。

有研究顯示：

企業實際支付的薪酬並不等於員工感知到的薪酬水平，實際支付薪酬與員工感知薪酬之間存在巨大的偏差。

從圖1的調查結果看，即使企業提供高於市場平均水平的薪酬，也只有20%的員工感知到自身的薪酬水平是高於市場的；

而高達1/3的員工拿著高於市場水平的薪酬但仍覺得自己的薪酬低於市場水平。

企業明明支付了高於市場水平的薪酬，但大部分員工卻沒有感知到企業薪酬的競爭力，這對企業來說形成了巨大的薪酬浪費。

要提高感知薪酬水平，主要有兩個方法：

一是提高企業薪酬支付水平，但沒有實質解決企業支付薪酬與感知薪酬之間的差異，還是存在薪酬浪費；

另一個方法就是“增加薪酬的透明度”——

讓員工能夠明確清晰的瞭解企業薪酬支付的政策、水平、結構、支付原則、給付方式等內容，提高員工對企業薪酬的感知水平，從而提高薪酬激勵的滿意度。

那如何才能提高薪酬的透明度呢？

傑克·韋爾奇在總結他的員工激勵心得時曾說：

“我的經營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數得清”。

我認為：

企業在薪酬設計（注：本文所述薪酬設計不僅是指薪酬體系設計本身，還包括使薪酬落地的配套機制設計）時如果能夠遵循“看得見、摸得著和數得清”的原則，就能提高薪酬的透明度，最大化避免薪酬浪費，提高企業薪酬激勵的投資回報率。

所謂“看得見”就是：

企業讓員工全面清晰地瞭解薪酬結構、水平、政策等，減小乃至避免企業實際支付和員工獲得之間的資訊不對稱和薪酬偏差。

所謂“摸得著”是指：

員工能夠透過自身能力的提升和業績目標的達成，確實可以拿到應得的甚至更高的薪酬水平，激勵目標的設定不會讓員工感覺可望而不可及。

最後，所謂“數得清”是指：

員工可以根據激勵政策中的影響因素輕鬆、簡單地計算出自己能夠獲得的薪酬水平，甚至不需要別人告知。

我基於大量諮詢專案的實踐總結，認為：

企業在薪酬體系設計時，如果能夠完備以下各方面的舉措，就能實現薪酬激勵“看得見、摸得著和數得清”的效果，進而可以大幅提升員工薪酬激勵的滿意度。

“看得見、摸得著和數得清”薪酬設計要素

讓薪酬“看得見”

大部分員工都是“因看見而相信”，只有將企業薪酬相關資訊較為完整、全面的展現在員工面前，員工才能放下猜疑；

真正瞭解企業薪酬支付水平，從而消除感知薪酬的偏差，所以薪酬設計的第一原則是讓員工“看得見”。

薪酬制度公開透明，全員宣貫

讓薪酬“看得見”最重要的是做到薪酬制度的公開透明。

企業可以在內部OA等資訊管理系統上公示薪酬制度，並附有針對性的說明和解釋，供員工登入系統檢視。

同時，為避免員工對薪酬制度理解的不到位，企業還要重視薪酬制度向全體員工的公開宣貫；

目的是讓每個員工都能最大限度地知曉和理解企業的薪酬管理原則、薪酬結構、定薪調薪機制、薪酬發放規定等相關條款。

如果企業人數較多，企業可以透過逐級召集員工進行政策講解和答疑的方式，讓員工深入瞭解企業的薪酬制度。

總之，不管採用何種方式，企業就是要做到薪酬制度公開透明，從而讓員工充分全面瞭解企業和自己薪酬的相關資訊。

薪酬結構的清晰和簡化

很多企業基於歷史、人工成本等各種因素考量人為將員工的薪酬拆分為多個組成部分，造成薪酬名目繁多，結構複雜；

不僅造成激勵導向的不明確、計算複雜、薪酬爭議較多外；

同時也讓員工對薪酬結構認知比較混亂，薪酬感知清晰度下降。

“看得見”原則要求在明確激勵導向的前提下，薪酬結構要儘可能的清晰、簡化和合理；

既能體現企業的激勵導向，更重要的是能夠讓員工一目瞭然的知道自己薪酬的構成和標準，從而提升薪酬感知水平。

此外，如果單純以固定和浮動兩部分來概括薪酬結構的話；

我們發現，高固定低浮動相比低固定高浮動的薪酬結構更能提高感知薪酬水平。

浮動工資的不確定性，以及給員工帶來的不安全感、不信任感會大幅降低薪酬感知水平；

即使企業最終支付了高昂的薪酬，員工也傾向於認為是自己的努力應得的，從而降低企業薪酬激勵的滿意度。

正式明確的薪酬溝通

員工在定薪和調薪之後，企業需要安排直線經理與每個員工進行正式的薪酬溝通；

一方面是將員工個人的定薪資訊（比如薪級、薪檔、薪酬水平）清晰無誤的傳達給員工