運營企業是一個綜合性的系統性工程。

要學會做好企業的成本效益分析，往往剛開始創業企業的人不會注重這一點，但是做了半年或者一年就後悔，沒有做成本核算和效益分析，財務出入很大。

戰術上的周密執行，代替不了戰略上的規劃，具體規劃包含企業文化、品牌策劃，市場運營，團隊培育，市場宣傳等。

如果是與營銷相關的企業，就要做營銷策劃和市場宣傳。

做公司猶如打麻將，精髓要會穩，忌浮躁！

做公司這桌牌，三缺一，玩不轉，所以牌桌上永遠會坐著你的客戶、競爭對手、員工。競爭對手永遠坐在你的上首，有時它決定你的命運；客戶是你的下家，你的一舉一動都將對它產生影響；員工坐在你的對面，你出的牌對他很重要。好多創業之初的人就像初學牌的人，連理牌都不會，等會理牌了，才知道什麼時候出什麼牌重要。

同時，你千萬不要小瞧了旁邊的看客，他有可能是你的最大威脅。

最後還要說的，小心警察查房！

一、技術立業，重視第二曲線

做企業還是要注重研發，要有專利，要有核心技術。

以後還是要拼技術含量的，技術含量高的，有壁壘的，估值就高，融資就容易，壁壘低的、技術低的、專利少的融資就很困難。所以我們還是要強調技術立業。

順為資本的合夥人程天說：你公司的規模隨著時間的變化，最初比較困難，增長較為緩慢，度過初級階段之後，迎來一個迅速發展期，最後到達一個相對成熟的階段，面臨有一個增長瓶頸，你的業務發展會有一個曲線，而新業務就是在老業務裡面某一個點把它抽取出來，再長出一個新增長曲線出來。然後你從一個點裡面抽取出來，在發展中間，這就是第一曲線的單一要素，在第二曲線實現最大化。

二、做好打持久戰的準備

企業最大化，就是找新業務的時候可以用，小鵬汽車的創始人何小鵬也很想做網紅汽車，前段時間還鬧出事情，使用者維權。 但他說越是複雜的創業，越是十年二十年五十年的長跑，他認為很多平臺網際網路平臺的創業都是短跑，爆發力很強，一把節奏會很大，硬體創業它的產品很複雜，它的銷售系統也很複雜，尤其是售後非常複雜，所以這種複雜的創業要做好持久戰的心理準備，它是一個長跑，跟網際網路完全不一樣，我們也不要說人家短跑一下子就發財了。 我們發不了財，我們有我們的好處——穩健，銷售額高一點低一點，不容易死。

A股市場上現在最牛的就是所謂的喝酒、抽菸、吃醋這種，A股市場核心資產，所以當然汽車是最複雜，它這種產品複雜，銷售系統也複雜，這種是個長跑。 小鵬強調一點，要體系化思考、均衡思考，就不能偏科，你的品牌、產品、渠道、口碑、競爭力、管理力，不能有短板，所以說硬體它是一個系統存在，你的體系化思考還要很均衡。

每個地方有一個短板就落水，嘩嘩的落，所以它難度是很大的，就是比網際網路，產品做極致，這樣就可以了，但是硬體不一樣了，硬體你不能做面面俱到的極致。 因為它硬體是有成本的，所以你要根據使用者看中了一些點方面，我做得很極致，其他點我稍微放一放，這個方法就是汽車領域的老鼻祖福特就這麼幹，福特人家賣4000美金一輛車的時候，他的車只賣300到400美金，但是他車依舊很好開，他把一些什麼可有可無的裝飾，可有可無的零件全去掉，就剩下最要緊的，而且顏色就一個黑色，沒有顏色選擇，他認為不需要顏色選擇，所以做這個，這裡面要均衡思考，比方它的極致產品跟網際網路產品有所不同，所以我覺得這是長跑，體系化思考，均衡思考，股潮也是試圖幫助大家能夠系統化思考，不是單點的，因為只有體系化思考，均衡思考，你的成功才可複製。 否則你就是一個抖機靈，抖機靈的時代，以前你上網能吃得開，現在不行了，你也得承認一點，沒問題，這是我們說的整個系統，剛才講的是業務人情事，剛才講都是事情方面的，跟事情有關。

三、股東會的重要性遠超你的認知

股東會一定要定時開，因為股東會我一開我就發現了，我就有壓力了。我每年開一次，我每年都定這個時間，我作為一個CEO，他們很多人錢進來代理商，我的壓力就很大，我一定是說我今年要好好幹，你投很快業績報告的時候，你會有一種緊迫感，你才會去改變。 公司治理的規範化。就是你的管理更細一點，原來感覺把事情搞定就行了，現在不是這樣子，每週每個部門週報要寫，你要批覆，一點點就管理上科技度就越來越細，隊伍要培養他怎麼培養，哪些人這種苗子，怎麼培養？這個東西就精細化管理的東西就慢慢就上來了。

因為在本質上，我們現在很多生意可能都是新產品，新的類目，可能都是老的這種市面上已經有的行業，這個行業是叫海量的存量，就像小貝牙刷，牙刷就是一個海量的存量市場，一年三十億隻中國銷售量是三十億支牙刷，我在三十億支裡面能搶份額。以在海量的總量裡，你倘若想找到增量，這對你的能力要求，它是非同一般的。

所以你規範化精細化管理，都是要讓你公司真正變得強的一個很要緊的，而不是搞個體戶，你是集體的，一百個人往前走一步，不是你一個人遙遙領先，走跑一百步那沒用的，所以是說公司才是最大的產品，司打磨好整個團隊打磨好，整個構架整個作戰非常有序，就這樣的話你才能在所謂的海量的存量裡找到你自己的藍孩，其實它是需要有幾大的功夫，你得比那些已經在這個行業裡面的人有更高的認知，有更高的團隊配合你，有更高的技術研發你才能勝出。

四、創始人的精力分配最重要

黃汪（小米手環的負責人）強調說，創始人要保持思考。就是為了防範結構性風險和措施，戰略性機會，這是要緊的。我們很多都是高管和團隊的領軍者，其實一個是你要找到戰略性機會要緊，然後是防範系統性風險，一個是底線，一個是上限。 要做一個創業專案，你人才在哪裡？範圍在哪裡？你要沒有工程師，專案好像沒有這麼好談的，你經濟再好也沒什麼用。

就分工很細的，有做結構的，有做設計，有做市場運營的，你都得有，你要沒這些人員，不然專案是做不出來的。 所以你的團隊是很要緊，沒有高質量的人到位，任何戰略都是一場空。我覺得這個話講是非常好的，黃驊作為一個在美國紐交所上市公司的一個老闆，他的話，每個CEO要花更多的時間去找人，人力資源工作是CEO自己要達的，人力資源工作，所以他在人的方面非常要緊。 道路是曲折的，前途是光明的，千里之行還是始於腳下，局勢不好，最後留下來的都是那種身強體壯的，所以，希望大家都增加體重。增長很難，抓住機會做增長更難。