這個問題是老生常談。

組織學習目前已經跟不上個體學習者。

超級個體時代已來臨，組織學習是效能綜合的問題，如果一個組織沒有明確的戰略，學習將會很鬆散。

畢竟誰都不愛學習，到了高的職位只會讓下面好好學，自己不學，或者假學習。

要看組織是把學習當成皇帝的新衣，還是貼身保暖內心。

別糾結這個，與其糾結不如干好一兩個培訓專案。

這是一個好問題。我們只有善於、勇於學習未知的東西，才能有真正的進步。

從組織方面說，領導、老闆首先要帶頭學習，而不是隻要員工學習；其次所有人都要有空杯的心態與狀態，不要以我們已知的東西去衡量未知的東西。

從學習內容上說，不要停留於現象層次，而要學習本質的思維、邏輯；不要侷限於未來3/5年的東西，而要放眼未來百八十年。

最難的是與企業、個人的現狀結合起來，未雨綢繆。

企業培訓如何組織面向未知的學習？

這應該是一個前瞻性需求培訓的問題！這需要從兩個方面來分析：

首先，世界性的科技革命誕生，不管對企業是否有影響都要培訓。

世界性的科技革命誕生，最終都會影響到我們每一個人。但對企業來講，影響可能會滯後。這就需要人力資源管理者或者分管人力資源的公司領導要保持敏銳的嗅覺。一旦發現，就要及時安排中高層培訓，並透過培訓評估對公司未來會帶來哪些影響。並根據評估結果商量採取相應對策，做到“預則立，不預則廢”，防患於未然。

比如，前幾年，谷歌的阿法狗橫空出世，戰勝了世界圍棋冠軍李世石和柯傑。這標誌著人工智慧取得了革命性的突破，毫無疑問，人工智慧在未來將會廣泛應用到人類社會的各個領域，所以自然引起各方重視。連中央政治局都專門開會學習了人工智慧相關情況。

而隨後不久，在許多領域，工業機器人得到廣泛應用。這是人工智慧逐步落地的前兆。

任何一個企業，對這種革命性的技術突破都要學習和培訓，評估人工智慧對本公司的未來會產生什麼影響？以及何時會影響？以便及時採取應對措施。

其次，對行業影響巨大的商業模式誕生，必須組織培訓。

商業模式對行業的影響也是顛覆性的，這方面同樣是預則立，不預則廢！這種商業模式的改變，往往帶來企業業務流程重組、組織機構調整、考核機制改變、市場營銷升級，這一系列的變化如果應對不及時或應對不好，輕者兵敗如山倒，重者全軍覆沒。

現在流行的所謂“風口”，有許多就是商業模式的變革，特別是移動網際網路成為常態之後，基於移動網際網路的各種技術創新、管理創新、流程創新層出不窮，沒有提前應對或及時應對，必將陷入被動。

比如當電商崛起時，傳統批發零售及物流行業都要培訓，以應對挑戰或搶抓機遇。

其三，國家的各種影響較大的政策釋出，必須及時組織培訓。

對企業影響較大的國家政策主要有以下幾個方面：

第一，重大的經濟政策。比如，在某些省某些區域開闢自貿區。這對外貿企業的產品進出口影響巨大，相關企業必須組織中高層進行相應的培訓，並組織研究相關對策。再比如一些行政特區的劃定，都會產生無數商機。

第二，重大的稅收政策釋出。國家的稅制每年都會有動作，國家透過稅收政策對企業的控制越來越嚴格。企業必須根據國家稅收政策的變化，及時培訓並採取應對措施，以便用好政策、用足政策。

第三，重大的環保政策釋出。環境保護是生態文明建設的重要內容，也是重要抓手，隨著“金山銀山不如綠水清山”理念的落實和民眾的認同，環保措施也會越來越嚴。生產型企業涉及到環保問題的，一定要及時培訓學習相關的環保政策，亡羊補牢與防患未然並舉，把環保問題扼殺在萌芽狀態。

第四，其它的對企業或所在行業影響較大的政策釋出，都要及時培訓，正確應對。

其四，對本公司產品有較大影響的新技術誕生，必須及時組織培訓。

與產品有關的新技術，同樣會給產品帶來顛覆性改進。不及時培訓和技術跟進，產品只能被淘汰。比如手機技術對於尋呼機的淘汰，觸屏技術對按鍵技術的淘汰，諾基亞就是因為對蘋果的觸屏技術應對不及時，從手機霸主位置上一落千丈。

目前對各行業影響較大的技術可能就是工業機器人了，服務行業已經廣泛應用，一些製造企業也捷足先登了。

服務業和製造業如果對這個培訓不及時，應對跟不上，離關門也就不遠了。

其五，對本公司業績增長影響較大的管理變革必須組織培訓。

管理變革雖然不像技術革新那樣產生生產力的巨大躍升，但是同樣對組織效率的提高，降低成本，加快決策速度，調動員工積極性具有積極意義。

所以管理也不是固定的，管理變革企業也是經常性地做。對一些因為技術革新、工業革命而帶來的巨大變化的管理變革，必須大規模組織培訓，一來打預防針，二來為變革造勢，三來對新的管理方式進行輔導，以便於管理變革後員工能儘快適應。

這些影響較大的管理變革有：業務流程再造、組織機構設計、績效制度改革、薪酬制度改革等。

根據前瞻性需求培訓來分析培訓需求，並安排相關培訓。

前瞻性需求培訓是建立在未來需求的基點之上的。對一般的企業員工來說，未來的需求主要包括三個方面：

其一，根據晉升通道上的職務能力要求提前安排培訓。

如果企業開展了員工職業生涯規劃，那麼完全可以按照生涯通道上的職務能力要求，提前對符合條件的員工開展培訓，以使他們提前進入狀態。

培訓合格而暫時不能晉升的，可以放入單位的後備人才庫裡。等到崗位空缺時，直接替補。

其二，針對工作內容預計產生的變化而開展的培訓。

有許多企業，因為工作細分的關係，同一崗位可能用不同的人共同擔任，每個人工作內容各有側重，不完全相同。單位為了培養複合型人才，有時就會對同崗位但不同工作內容的人調換工作內容。這樣崗位不變，而內容變化了。為了讓換工作內容的員工儘快勝任崗位要求，需要在調換前就對其進行培訓。培訓的方法包括理論培訓、實習培訓、跟班培訓等。

其三，針對可能發生的工作調動提前進行培訓。

單位內部經常發生員工崗位變動之事。這些變動包括提拔、平調、降崗。

提拔不用說，是升官啦。晉升的崗位有可能是本通道的，也有可能是跨通道的。本通道的晉升有可能提前培訓了，跨通道的晉升往往需要臨時培訓。

平調往往是陌生的崗位，這個更需要提前培訓，否則勝任崗位的速度一定不快。

降崗往往是表現不如人意或單位不景氣，需要壓縮編制，所以部分崗位人員需要降崗。對於這些降崗的，本身心裡就不舒服，在做好思想工作的同時，培訓要跟上，防止不能勝任而影響工作質量。