產品結構設計分為兩種情況：

1.新成立的公司做的新產品，或者公司裡面新成立的專案組的新產品，主要在於這個新，指的是之前沒有做過，需要從源頭開始進行產品結構設計，是從0到1；

2.在公司已有產品的基礎上，進行架構升級。對於有線上產品的企業，因企業戰略調整，產品功能大改版的時候可能需要對整個架構重新設計，是從1到1.幾的過程。

基於以上兩種情況來進行分析：

1.新產品的產品架構設計，在前期不宜直接進去設計層面，而首先應該要進行產品戰略（目標，定位），市場分析（背景，行情，競品），使用者分析等來確定專案的大方向，根據分析結果來制定產品功能，每個功能有什麼子功能，功能等作用等，這個功能列表出來後，就可以列表內的功能進行初步的架構設計，確定不同層級的功能內容，逐步進行討論最佳化完善。

2.對於線上產品的架構設計重構，需要對線上產品進行全面的分析，與現有戰略的衝突點，與新戰略的機會點，哪些地方要進行最佳化調整，並對新戰略和新產品進行強關聯，讓新設計的產品架構跟戰略目標保持一致。然後再進行市場分析，競品分析等，列出產品功能列表，再根據這個表來逐步重構整個架構設計，從而做到重構有章法，有依據。

設計院向工程公司轉型不僅意味著價值鏈的延伸，更意味著業務重心的轉移，從以單純設計業務為主，逐步提升總承包業務的比重，最後轉變為以總承包業務為主。業務重心的變化使得原來以設計為主的組織體系不再適應，如何根據業務重心的變化對組織體系進行適當的調整，成為設計院向工程公司轉型的重要問題。設計院向工程公司轉型是一場艱鉅的組織變革，需要上至領導者下至普通員工，擰成一股繩、心往一處想、力往一處使，才能夠克服重重困難，實現華麗轉身。

『設計院轉型“三步走”』

目前，設計院向工程公司轉型過程中組織結構的發展大體經歷初級階段、中級階段和高階階段。

在轉型初期，設計院多是沿襲原有組織體系，在專案管理組織上有所調整。考慮到經驗不足、風險可控，設計院多由院領導親自擔任專案經理，集中調配全院的人力資源實施生產，領導親自協調各業務之間的關係，帶領大家邊做專案邊積累經驗。

在總承包業務量很少的時候，採用上述模式尚可，一旦業務量增加，達到一定規模，該模式則不適用，必須設定總承包業務歸口管理部門（總承包部）來負責總承包專案的全過程實施。這種模式有利於強化設計院對總承包專案的管控，但是由於現階段總承包專案的設計業務佔設計院設計業務的比重較小，設計專案管理還是採取相對獨立的運作模式。

當總承包業務發展到更高階段，積累了更多成功經驗時，設計院可透過組織結構的調整加強對總承包業務的管理。一種方式是重構設計院組織結構，建立全新的工程公司組織體系。另一種方式是總承包部門演變為一個獨立運作的機構，以事業部或者公司的形式存在，全面負責總承包業務的運作。

『組織轉型的“三重門”』

設計院向工程公司轉型發展的三個階段不單單只是部門或者業務單元的簡單重組，需要跨越人員部門整合、內在能力提升和流程制度整合“三重門”。

設計院向工程公司轉型首先是從人員和部門整合開始的。從價值鏈來看，設計院的主要人員和工作集中於設計環節，向工程公司轉型就需要由單純設計環節向設計、採購、施工、執行等環節一體化運作延伸。傳統的設計院中80%以上都是專業技術人員，轉型為工程公司後則需要補充大量的管理人員，全部從外部引進是不現實的，這就需要在內部進行人力資源結構的調整，透過內部挖潛滿足部分人才需求。在內部挖潛的基礎上結合外部招聘，完成人員專業整合，以滿足轉型過程中對人力資源的需求。設計院向工程公司轉型本質是生產方式的轉變，客觀上要求建立與總承包專案管理相適應的專案管理組織。伴隨著生產組織方式的轉變，原來設計院的職能部門也要向滿足總承包專案管理需求的方向進行調整。

真正實現設計院向工程公司轉型需要內在能力的提升。設計院向工程公司轉型首先面臨的就是業務如何獲取的問題。很多設計院都是在與業主建立長期合作關係、獲得業主認可和信任後，以承接老業主的總包專案為切入點和契機，進而不斷積累業務資源，提升業務獲取和業務執行能力，實現成功轉型。由於總承包專案的複雜性和管理人員經驗的欠缺，設計院短期內很難做到輕車熟路，這也是設計院前期總承包專案盈利少甚至虧損的主要原因。隨著經驗的增多和人員隊伍的成熟，設計院可以逐步實現管理資源和能力的提升，進而保證專案的盈利性。

流程制度整合是對組織轉型經驗的總結和固化，也是對組織轉型經驗的昇華。這時候，設計院的工作方式方法具有導向性，前瞻性、預見性不足就會出現“頭痛醫頭, 腳痛醫腳”的被動現象，因此迫切需要成熟的專案管理流程制度的支撐。流程制度的整合就是在不斷的試錯與犯錯的過程中，形成寶貴的、成熟的經驗並加以總結提煉，固化為制度和流程。只有建立了完善的、運轉有效的流程制度體系，才真正實現了由設計院向工程公司的脫胎換骨。

『開啟“三重門”的鑰匙』

設計院向工程公司轉型長路漫漫，找到開啟“三重門”的“鑰匙”是關鍵。

一是“天時”，即行業大勢及轉型的機會。機遇不是憑空出現的，需要花時間去營造，需要精心維護好客戶關係，瞭解並引導客戶的需求，讓客戶瞭解行業和企業的發展趨勢，等待客戶產生總承包業務的時機。同時，需要在企業內部為開展總承包業務做出必要的準備。設計院有必要透過系統的分析研究釐清行業發展的脈絡，合理規劃轉型之路，從而做到有的放矢。

二是“地利”，即自身所處的行業、資源與能力。設計院已有的資源和能力是向工程公司轉型的基礎，但是僅僅依靠設計院內部的力量還是不夠，還需藉助外部戰略合作伙伴補齊自己的能力短板，實現快速轉型。

三是“人和”，即轉型的決心。設計院向工程公司轉型是一場艱鉅的組織變革，需要上至領導者下至普通員工，擰成一股繩、心往一處想、力往一處使，才能夠克服重重困難，實現華麗轉身。“人和”需要經過大量的內部溝通和培訓，幫助員工認清形勢、樹立危機意識和轉型意識。轉型還涉及員工的切身利益，需要給予員工實實在在的利益保障。這些都需要系統規劃，以合理平衡各方的利益訴求，減少變革阻力。

如何做好產品設計，其實這是一個方法論的問題，仁者見仁智者見智。然而設計的核心一定是滿足使用者的需求、解決使用者痛點，擁有良好使用者體驗為使用者帶來價值的產品。

在設計開始之前，我們要考慮設計這一款能給使用者解決什麼問題？為什麼使用者要使用你的產品？你的設計的產品在同行產品中具備什麼競爭力？

現在老闆都精的很;在塑膠五金方面，模具設計的一定會產品設計，因為知道這樣設計簡單合理能好的加工出來。如果3D列印技術更突破，市場都能夠接受，那工業設計這一行業有天翻地覆的變更，來看下我們新研發的衝牙器。