能夠發出這樣提問的一定是很在乎身邊同事的領導！

第一，行業人員流動率

你是否從事的為高流動率的行業。如果是，那麼人員的流動高就很正常！重點考慮行業薪資現狀及公司育人制度。

舉例保險行業，大面積招聘已達到培訓試營銷，流動性高就很正常。

第二，人才是否為材

每個公司不同階段都有自身問題，只要公司保持正向積極發展，員工面對問題選擇離開，也是員工自身問題的一種表現。

跳出圈子，以旁觀者態度重新審視“人才”，也可以向同水平或更高水平朋友描述你口中的人才，讓其幫忙評價。

如何留才？

把上邊兩點弄明白，這個就簡單了！

若他是諸葛亮，你就三顧茅廬而請之！

若他是黃忠，你就親自登門而抬之！

以上拋磚引玉，多看國學經典，以心交心，讓員工用心去跟你，用心留人！

當然制度也很重要！

這裡我推薦兩位也比較喜歡的大師，一個人傑克韋爾奇，另一個是稻盛和夫，他們很多管理制度都值得學習！

制度僅為形式，國學予人以魂！希望你可以學以致用！

一些觀點：

有時候人才的流失不一定是因為錢，是多方面原因的。

1. 公司的發展是不是符合員工的職業規劃，有些員工，尤其是優秀員工，會有自己在這個行業的職業規劃，開始進入的時候是集中學習時期，掌握到一定程度，他們會去思考留下對自己的未來是否有利

2. 員工對工作已經非常熟練，沒有上升的空間，很多員工經過一段時間磨練，積累了一定經驗之後會傾向於流向BAT類的頭部公司，獲得更進一步的精進

3. 公司管理不好，優秀員工傷心了

4. 員工與公司價值觀不匹配，待著也是受罪

人才的流失是多方面的，要想留住人才也要從多方面考慮，價值觀匹配，錢給夠了，有很好的發展前景，有良好的職業規劃，相信還是有員工願意留下來的。

員工流失是一種結構性矛盾。除非薪資待遇非常高的企業才能降低或維持一個流失比例。大部分企業都面臨這個問題。這種情況被稱為“企業癌症”。

根據馬斯洛需求論，對一般普通員工，股權沒有任何意義，企業滿足其薪資要求即可，但要確保薪資和績效的價值平衡。所以，個人不建議企業盲目實施股權或期權獎勵。對中層可實施鼓勵創業的計劃和期權獎勵，對核心員工，高層則可股權和期權獎勵。

股權戰略管理專家、泰山管理學院馬方院長“手把手”教您利用股權建立一種人、組織、環境高度匹配的自組織管理模式，構建有效的人才激勵與約束機制，打造真正的利益命運共同體，使老闆從經營管理的具體事務中解脫出來，啟用團隊，解放老闆！

建議您可以在多多學習一下股權激勵，相信你會發現大有不同

人才不是招的，也不好留，是吸引！

員工流失嚴重也要分析具體情況，整個行業都是這樣嗎，是底層流失嚴重，還是中高層流失也很嚴重？這是要區別對待的。底層員工的大量流失主要是和工作環境，公司的培訓，以及薪資等問題造成的，那就需要相應的做出改善。如果說是中高層流失也比較嚴重，而且公司推行了股權激勵，

股權激勵制度是沒錯的，如果沒有效果，那麼就要思考以下幾個問題了：

股權激勵方案做的有問題

員工是否認可股權激勵方案，如果員工不認可，制度再優秀也沒有用，或許是公司和員工的溝通不到位，老闆和員工之間的信任有很大問題。

方案沒問題，執行有問題

在執行的過程中，會出現很多問題，沒有及時發現問題和做出調整，這樣依然會使股權激勵的效果大打折扣。

如果以上都不是問題，那麼就是老闆的問題，老闆的思維和戰略問題，員工看不到公司的光明前景，所以不願意選擇和公司一起走下去。這就需要老闆自己反思，自己能否賺到錢，能否讓員工賺到錢，能否讓員工有成長的空間？

把以上這些問題都針對性的思考之後，相信題主肯定能找到問題的所在，把問題逐個擊破，吸引留住人才的問題應該就迎刃而解了。相信與題主遇到類似問題的不在少數，老闆只是不斷的提出問題，卻沒有真正認真思考過如何解決，甚至很多公司包括你的同行都已經有了很好的解決方案，為什麼不去取取經，學一學呢？如果老闆自己都沒有這樣的行動力，只是以戰術的勤奮彌補戰略的不足，這個問題要解決，難！

員工流失嚴重，如何才能留住人才？

大企業有大企業的留用人才的策略，中小企業有中小企業的方法。但不外乎就那麼幾種方式，尤其對核心員工，公司骨幹。

我不願意講大理論怎麼管理，怎麼留住人才。說一個公司的管理方式，是我很喜歡的，但不如我願，我已經從那個單位裡出來了。

朋友公司人員不是很多200多人的團隊，做建築工程，公司整體人員是高學歷、高技能、高智商、高情商。公司成立之初，前幾年公司人員流動性很大，培養出一個能手沒幾年走了，另謀高就，而且這一行業培養一個人才不容易。後來公司領導經過多方調研、訪談，查詢員工離職原因。因為是建築行業，工作環境、條件比較辛苦，而且經常出差在外。而且薪酬在行業裡沒有足夠的競爭力，而且公司制度韁硬，條框太多。

因此公司重新修正公司的企業文化，從人文關懷開始。現在員工離職情況是換行或有更好發展，或極特殊情況才離職，或是公司考核不合格被辭退離職的，主動離職特別少，而且公司招聘從來不打廣告，全部推薦或慕名而來。離職率在3%以下。

做法如下：

一、薪酬沒有競爭力，重新調整薪酬結構，整體平均薪酬在本地區排名數一數二。

二、改善員工工作環境和生活環境，建立現化代的辦公中心，娛樂、休閒、健身、工作集一體

三、健全員工梯隊培養計劃、培訓計劃，設計每一位員工職業發展通道。讓人人看到目標，看到未來職業發展方向，知道自己是誰，能做什麼。

四、加強企業文化建設，小到員工生日晚晏、生日賀卡，大到婚喪嫁娶公司都有明文規定和詳細的方案。

五、解決員工後顧之憂，家庭生活的困惑，設定家庭開放日，親人可以定期到公司參觀、體驗。外地員工也可把父母接來看看，公司會報銷差旅費用。

六、重承諾，言出必行。

其實想要留信人才、有多種方案和措施。心有多大，舞臺就有多大。

至本股權激勵答：你好！股權激勵確實是當代最偉大的管理工具，但它不是一用就靈的靈丹妙藥。要想讓股權激勵發揮作用，必須滿足一定的前提條件。

至本諮詢認為股權激勵成功的前提條件就是“明君賢臣”。明君指的是老闆，他必須擁有正確的核心價值觀——承認並尊重知識人才的人力資本價值，願意構建開放、共享、平等的合夥關係。老闆還要擁有識人的能力，能夠鑑別出核心價值觀認同，人力資本突出的員工。從合格的股權激勵物件看，他們必須是核心價值觀與老闆高度認同，人力資本突出的員工。只有這兩類人碰到一起，股權激勵才會發揮核聚變！