領導有疏漏，你要有補救

領導的疏漏主要表現在兩點，一是智者千慮，必有一失。領導也會有考慮問題不全面，處理事情不周全的時候。二是情況在不斷的變化，計劃不如變化快的情形時有發生。遇到這種情況，是拘泥於成命，還是隨機應變，最能考驗一個人的智慧。

機關幹部處在工作一線，對實際問題體會更真切，更直接，瞭解更透徹，發現領導的決心有哪些不妥當的，不能一任事態的發展，要及時採取有效措施給予補臺，這是有事業心責任感的標誌。如果事事都順著領導的話說，看領導的眼色行事，明知不對，少說為佳，明知是錯，將錯就錯，這樣建立起來的上下級關係，根本談不上是良好的工作關係。所以，“領導有疏漏，你要有補救”，是需要機關幹部牢記在心的。

領導有分歧，你要有化解

機關幹部所面對的領導，不是一個人，而是一個集體，每個領導的話都要聽，每個領導的指示都要執行。但是，由於領導們的學識、經歷不同，性格脾氣不同，觀察問題的角度不同，相互之間意見不一致，甚至相互有矛盾的時候並不少見。處理這類問題，需要做到機敏靈活，妥善周全。

——從容應對尷尬場合。機關幹部處於決策中心的邊緣，由於工作的關係，經常參與決策諮詢，又由於地位的關係，沒有更多的發言權，更沒有決定權，因此，常常會遇到既不便表態又不便迴避的尷尬場合。比如，幾位職務相當的領導當著你的面發表不同意見，甚至激烈爭論。碰到這樣的場合，要區別不同情況，冷靜觀察，沉著而機敏地加以處置。

如果領導爭論的問題不在你的工作範圍之內，或關係不大時，你最好是緘口不語。西方有句格言，“沉默是金”。這個時候不說話，可以說是最明智的做法。

如果領導爭論的問題在你的工作範圍之內，但你對此又沒有透徹地瞭解，那麼你要迅速查明有關背景材料，迅速考慮基本意見，以備領導詢問。此時的基本原則是，領導不問你就別“吱聲”，領導問什麼，你就答什麼，簡明扼要，以回答問題為主，不要帶上意見和看法，更不要帶上感情色彩。當領導要求你發言時，你最好是全面而扼要地把有關情況介紹清楚，然後把幾個可供選擇的方案提出來，供領導參考定奪。

——靈活處置不同意見。在情況緊急需要迅速決斷而領導的意見不一致時怎麼辦？這時候，機關幹部應開動腦筋，迅速尋求一種使不同意見的領導都能接受的折衷方案。考慮折衷方案時，要充分尊重主要領導的基本意見，但有時主要領導的意見不正確或難於實施，而領導又固執堅持時，應考慮一個變通方案，使領導既能接受，又可待情況變化後迅速調整。

——巧妙化解分歧觀點。嚴格地說，領導對某項工作的實施計劃或某件事情的處理方法意見不一致，與相互之間存在著矛盾和隔閡是不同的。意見不一致是個認識問題，方法和手段不同而已，處理時雖有一定的難度，但畢竟都是為了把工作做好，不存在個人恩怨等工作以外的因素；相互矛盾則是兩個人之間的個人恩怨，並把這種個人間的好惡帶到了工作上來，處理起來就更復雜一些，弄不好會在無意中得罪一方。

當然，這兩者之間的界限也不是那麼明顯，有時因為長期認識不一致，逐漸轉化為相互之間的矛盾，誰看了對方也不順眼，老是搞不到一起去；有時則因為有了矛盾才使工作意見更難統一，你要那麼辦，我偏要這麼辦。所以，處理這種情況要十分慎重，機智靈活地把兩者聯絡起來綜合考慮。對領導意見出現分歧的處理方法有這麼幾種：

一是按“時間先後”來處理。即哪個領導先說了就按照哪個領導的意見辦。這實際上是不等不同意見表達出來就執行，可以避免聽誰的話不聽誰的話之兩難選擇。

二是按“職務高低”來處理。即誰的職務高就主聽誰的。雖然職級低的領導心裡不高興，但是不能完全埋怨機關幹部，即使有意見也擺不到桌面上來。

三是按“實效大小”來處理。即你認為哪個領導的意見更切合實際，更富有成效，就按哪個領導的意見來辦，並把自己的認識向持有不同意見的領導講清楚。

四是按“兼顧左右”來處理。即在不違背大原則的前提下，對不同領導的意見儘量兼顧到。有這樣一個真實的事例，某單位對營院整修時，兩位主要領導在如何修排水溝上意見發生分歧：一位要求修明溝，認為這樣節省經費；一位要求修暗溝，認為這樣美觀。兩位領導的意見都有道理，而且互不退讓，都要機關職能部門按照自己的意見去辦。負責施工的機關幹部便來了一個折中方案，營院道路邊的一半修成暗溝，房後不引人注意的一半修成明溝。既沒有得罪某個領導，又把任務完成了。

怎樣正確處理與領導的關係（之四）：“約束”領導

唐代魏徵的故事，可謂路人皆知，他是精於約束自己領導的高手。正因為如此，貴為大唐天子的李世民非常忌憚他，不得不處處謹慎自己的言行，收斂過度的慾望，減少了好多失誤，出現了歷史上有名的“貞觀之治”。這個事例說明，再大的官，也需要有責任心的下級來約束。能有辦法約束領導的機關幹部，才是一個成熟、有智慧的機關幹部。

依靠感情“約束”

同事之間也好，上下級之間也好，感情問題至關重要。感情好，有事不當事；感情差，沒有事找事；感情深，大事能化小，小事能化了；感情淺，小事能鬧大，大事能鬧炸。

那麼，怎樣才能與領導密切感情？比較便捷的做法是，要強化“自己人效應”。“自己人效應”的觀點，出自前蘇聯心理學家納奇拉什維裡的研究，他把彼此有一定相似處的人稱為“自己人”，他認為，“自己人”一般都是相互認同和彼此信任的，這種現象叫“自己人效應”。

當然，我們不能把這裡說的“自己人”狹隘地理解為領導者與被領導者的人身依附關係。“自己人效應”體現的是一種領導與被領導之間的同志關係、平等關係。

機關幹部培養與領導的感情，不是靠送豐厚的禮物，而是靠出色的工作。“最好的禮物是工作，最硬的後臺是群眾。”對這句話我體會深刻。在部隊工作近四十年間，我大大小小調動過10多個工作單位，或從基層到機關，或從機關到基層，或從小機關到大機關，或從一般機關幹部到機關部門領導幹部。每次調動或升遷，都會有人問我同一個問題:“花了不少錢吧？”我感到非常不解，調動工作或職務升遷，都是用人單位選調人才，個人怎麼還得花錢？我有一個極樸實的想法，無論哪個單位的領導選調你、提拔你，都是看中了你能“出力”，不是看中了你能“送禮”。要得到領導的欣賞，你把他交待的任務完成好，這就是最好的禮物，如果他費勁把你選調來、提拔起來，你什麼活也幹不了，什麼任務也完不成，證明他看人不準，用人不當，讓他多丟面子？“不爭氣”的下屬領導是絕不會喜歡的，不要說你沒有多少禮送，就是有禮送他也不敢收。相反，你工作出色了，為他爭了光，他還要給你獎勵。

當然，也有的領導是貪官，奉行“理論聯絡實惠”那一套，不以工作取人，而以“厚禮”取人，不是看你乾的多少，而是看你送的多少。如果你是真正靠本事吃飯，而不是靠送禮吃飯的人，不必硬要扭曲自己的性格，違心地去搞“吃、請、送”那一套。要耐下性子等待，相信時間是最偉大也是最公正的，只要你耐心等待，組織上遲早會還你一個公道。

領導有疏漏，你要有補救

領導的疏漏主要表現在兩點，一是智者千慮，必有一失。領導也會有考慮問題不全面，處理事情不周全的時候。二是情況在不斷的變化，計劃不如變化快的情形時有發生。遇到這種情況，是拘泥於成命，還是隨機應變，最能考驗一個人的智慧。

機關幹部處在工作一線，對實際問題體會更真切，更直接，瞭解更透徹，發現領導的決心有哪些不妥當的，不能一任事態的發展，要及時採取有效措施給予補臺，這是有事業心責任感的標誌。如果事事都順著領導的話說，看領導的眼色行事，明知不對，少說為佳，明知是錯，將錯就錯，這樣建立起來的上下級關係，根本談不上是良好的工作關係。所以，“領導有疏漏，你要有補救”，是需要機關幹部牢記在心的。

領導有分歧，你要有化解

機關幹部所面對的領導，不是一個人，而是一個集體，每個領導的話都要聽，每個領導的指示都要執行。但是，由於領導們的學識、經歷不同，性格脾氣不同，觀察問題的角度不同，相互之間意見不一致，甚至相互有矛盾的時候並不少見。處理這類問題，需要做到機敏靈活，妥善周全。

——從容應對尷尬場合。機關幹部處於決策中心的邊緣，由於工作的關係，經常參與決策諮詢，又由於地位的關係，沒有更多的發言權，更沒有決定權，因此，常常會遇到既不便表態又不便迴避的尷尬場合。比如，幾位職務相當的領導當著你的面發表不同意見，甚至激烈爭論。碰到這樣的場合，要區別不同情況，冷靜觀察，沉著而機敏地加以處置。

如果領導爭論的問題不在你的工作範圍之內，或關係不大時，你最好是緘口不語。西方有句格言，“沉默是金”。這個時候不說話，可以說是最明智的做法。

如果領導爭論的問題在你的工作範圍之內，但你對此又沒有透徹地瞭解，那麼你要迅速查明有關背景材料，迅速考慮基本意見，以備領導詢問。此時的基本原則是，領導不問你就別“吱聲”，領導問什麼，你就答什麼，簡明扼要，以回答問題為主，不要帶上意見和看法，更不要帶上感情色彩。當領導要求你發言時，你最好是全面而扼要地把有關情況介紹清楚，然後把幾個可供選擇的方案提出來，供領導參考定奪。

——靈活處置不同意見。在情況緊急需要迅速決斷而領導的意見不一致時怎麼辦？這時候，機關幹部應開動腦筋，迅速尋求一種使不同意見的領導都能接受的折衷方案。考慮折衷方案時，要充分尊重主要領導的基本意見，但有時主要領導的意見不正確或難於實施，而領導又固執堅持時，應考慮一個變通方案，使領導既能接受，又可待情況變化後迅速調整。

——巧妙化解分歧觀點。嚴格地說，領導對某項工作的實施計劃或某件事情的處理方法意見不一致，與相互之間存在著矛盾和隔閡是不同的。意見不一致是個認識問題，方法和手段不同而已，處理時雖有一定的難度，但畢竟都是為了把工作做好，不存在個人恩怨等工作以外的因素；相互矛盾則是兩個人之間的個人恩怨，並把這種個人間的好惡帶到了工作上來，處理起來就更復雜一些，弄不好會在無意中得罪一方。

當然，這兩者之間的界限也不是那麼明顯，有時因為長期認識不一致，逐漸轉化為相互之間的矛盾，誰看了對方也不順眼，老是搞不到一起去；有時則因為有了矛盾才使工作意見更難統一，你要那麼辦，我偏要這麼辦。所以，處理這種情況要十分慎重，機智靈活地把兩者聯絡起來綜合考慮。對領導意見出現分歧的處理方法有這麼幾種：

一是按“時間先後”來處理。即哪個領導先說了就按照哪個領導的意見辦。這實際上是不等不同意見表達出來就執行，可以避免聽誰的話不聽誰的話之兩難選擇。

二是按“職務高低”來處理。即誰的職務高就主聽誰的。雖然職級低的領導心裡不高興，但是不能完全埋怨機關幹部，即使有意見也擺不到桌面上來。

三是按“實效大小”來處理。即你認為哪個領導的意見更切合實際，更富有成效，就按哪個領導的意見來辦，並把自己的認識向持有不同意見的領導講清楚。

四是按“兼顧左右”來處理。即在不違背大原則的前提下，對不同領導的意見儘量兼顧到。有這樣一個真實的事例，某單位對營院整修時，兩位主要領導在如何修排水溝上意見發生分歧：一位要求修明溝，認為這樣節省經費；一位要求修暗溝，認為這樣美觀。兩位領導的意見都有道理，而且互不退讓，都要機關職能部門按照自己的意見去辦。負責施工的機關幹部便來了一個折中方案，營院道路邊的一半修成暗溝，房後不引人注意的一半修成明溝。既沒有得罪某個領導，又把任務完成了。

怎樣正確處理與領導的關係（之四）：“約束”領導

唐代魏徵的故事，可謂路人皆知，他是精於約束自己領導的高手。正因為如此，貴為大唐天子的李世民非常忌憚他，不得不處處謹慎自己的言行，收斂過度的慾望，減少了好多失誤，出現了歷史上有名的“貞觀之治”。這個事例說明，再大的官，也需要有責任心的下級來約束。能有辦法約束領導的機關幹部，才是一個成熟、有智慧的機關幹部。

依靠感情“約束”

同事之間也好，上下級之間也好，感情問題至關重要。感情好，有事不當事；感情差，沒有事找事；感情深，大事能化小，小事能化了；感情淺，小事能鬧大，大事能鬧炸。

那麼，怎樣才能與領導密切感情？比較便捷的做法是，要強化“自己人效應”。“自己人效應”的觀點，出自前蘇聯心理學家納奇拉什維裡的研究，他把彼此有一定相似處的人稱為“自己人”，他認為，“自己人”一般都是相互認同和彼此信任的，這種現象叫“自己人效應”。

當然，我們不能把這裡說的“自己人”狹隘地理解為領導者與被領導者的人身依附關係。“自己人效應”體現的是一種領導與被領導之間的同志關係、平等關係。

機關幹部培養與領導的感情，不是靠送豐厚的禮物，而是靠出色的工作。“最好的禮物是工作，最硬的後臺是群眾。”對這句話我體會深刻。在部隊工作近四十年間，我大大小小調動過10多個工作單位，或從基層到機關，或從機關到基層，或從小機關到大機關，或從一般機關幹部到機關部門領導幹部。每次調動或升遷，都會有人問我同一個問題:“花了不少錢吧？”我感到非常不解，調動工作或職務升遷，都是用人單位選調人才，個人怎麼還得花錢？我有一個極樸實的想法，無論哪個單位的領導選調你、提拔你，都是看中了你能“出力”，不是看中了你能“送禮”。要得到領導的欣賞，你把他交待的任務完成好，這就是最好的禮物，如果他費勁把你選調來、提拔起來，你什麼活也幹不了，什麼任務也完不成，證明他看人不準，用人不當，讓他多丟面子？“不爭氣”的下屬領導是絕不會喜歡的，不要說你沒有多少禮送，就是有禮送他也不敢收。相反，你工作出色了，為他爭了光，他還要給你獎勵。

當然，也有的領導是貪官，奉行“理論聯絡實惠”那一套，不以工作取人，而以“厚禮”取人，不是看你乾的多少，而是看你送的多少。如果你是真正靠本事吃飯，而不是靠送禮吃飯的人，不必硬要扭曲自己的性格，違心地去搞“吃、請、送”那一套。要耐下性子等待，相信時間是最偉大也是最公正的，只要你耐心等待，組織上遲早會還你一個公道。