我的第一份工作是在一家國企做精益生產推進專員。當時這家企業花重金聘請了豐田日本的兩位德高望重的70多歲的精益專家駐廠輔導精益推進。在結束為期半年的車間輪崗實習後，我被告知在接下來的三年會每天跟著來自TPS誕生地的專家一起工作時，我非常激動，甚至有很多憧憬。
雖然過去多年了，但是我仍然記得第一次跟兩位日本專家見面時的場景：在車間充滿切削液味道的大辦公室裡，兩位矮小精瘦的日本人站在佈滿油漬的地板上，先是深深的給我們鞠了一躬，然後就是一堆介紹之類的話，我只記住了“你們華人都喜歡做大事，但是精益卻是千千萬萬件的小事，接下來三年，委屈各位跟著我們做小事吧”這一句。然後就帶著我們去了車間。本以為他們是想先去車間瞭解下情況，可是在接下來的三年中，幾乎每天都是如此，上班開完早會就去車間溜達，下班後才回辦公室。
他們的這種工作風格也招致了很多流言。現場走過，有些員工都會指著脊樑骨說，看這日本鬼子又來騙錢了。我們身為弟子，剛開始十分配合願意的跟著，我們深信他們來自日本豐田，肯定有很多奇招妙法，我們跟著他好好表現，終究有一天他會教給我們的。第一個月跟著踏踏實實，第二個月有些怨言但還是跟著，第三個月部分人已經找藉口不再跟著去現場，第四個月只剩翻譯和一兩個人跟著。就是如此他們仍然不放棄，繼續的去現場，一轉就是一天，我跟過一段時間，那真是一個累，特別是夏天衣服溼透了幹，幹了再溼透。70歲的老頭，幹勁十足，從沒見過他停過、喊過累。
在精益推行一年半時，兩位專家中的石川先生提前結束了他的輔導工作。聽說是由於他負責的部分推行不利。他離開的訊息很突然，以至於沒來得及告別。但是他從日本還是傳回了他的“遺言”：在我們豐田有這樣一句話“在離問題發生地越遠的地方做的決策越糟糕”，我們的車間現場就是離問題最近的地方，無論你想解決問題還是想學解決問題的方法，都要秉持三現主義，深入現場、確認現物、調查現實。
當時聽完從翻譯口中傳達出的這段話，沒有太大感觸。隨後離開這家公司，幾經工作，但是所幸一直都是從事精益工作，隨著做精益的時間越來越長，對石川先生的話，也越來越有感觸。
什麼是三現主義？
三現是從日語翻譯而來的。有多種翻譯版本，有現地、現物、現象，也有現場、現物、現實，但是它的解釋都是一樣的。
現場：事實發生的場所
現物：變化的或有問題的實物
現實：發生問題的環境、背景、要素
所謂三現主義就是問題發生時，快速到現場，確認現物，調查現實。
世界上最好的三現主義實踐者，我認為是日本動漫裡的柯南，因為在案發時（問題發生時），他總是第一時間到達案發現場，並調查現實，分析、驗證找出真兇。
三現與精益有什麼關係？
圖一 三現與精益生產
資料來自豐田模式2001
豐田為了在海外工廠推行精益，將日本工廠的TPS進行概括，得出了豐田模式2001，如圖一所示。在這個模式中，三現作為豐田模式的基礎之一。
三現為什麼是豐田模式的基礎？
因為三現是精益實現的起點。
精益的核心思想是以最小的投入，得到最大的產出，其減少投入的方式是消除浪費。豐田消除浪費的方法是持續不斷的改善。豐田改善的步驟如圖二所示。在這個步驟的前面有十大原則，其中之一便是三現主義。因為只有到達問題發生的現場才能看到真實的瞬間，只有看到真實的瞬間才能進行準確有效地判斷，只有準確的判斷確定問題才能準確的分析找到真因，進而對真因進行對策，從根本上解決問題。
圖二 豐田問題解決法
資料來自豐田工作方法
以下是百度百科裡介紹三現主義時引用的案例，它很好地解釋了三現的重要性。
某跨國企業生產管理部門發出通知：因產品中編號為（AX0001234）的零件出現短缺（採購漏訂貨），XX生產線需要停線7天，7天后恢復生產。請採購部務必在7個工作日之內從日本購回（空運）此零件。公司某領導（廠長）和我們的專家看到通知後，對7天的停線心有不甘（損失太大），電話通知生產管理經理和採購經理一起來到生產現場，他們一起查看了造成停線的零件。不看不知道，一看嚇一跳，原來短缺的零件是一條包裝箱用的瓦楞紙加強筋，並不是什麼複雜零件。根據大家的直覺，這樣一個零件在本地應該可以買得到。廠長當場指示，採購部必須設法以最快的速度找本地供應商幫忙做出來，同時要求生產管理經理協調技術部安排此零件的本地化採購。處理的結果令人滿意，第二天下午便恢復了生產。事實說明，我們有些管理者在遇到問題的時候，並沒有遵循三現原則做事。事後，廠長召集各部門管理者一起，進行了一次生動的“三現主義”教育，要求管理者回去教育員工，不要期望坐在辦公室裡，面對著計算機解決生產現場發生的問題，而一定要到現場去，瞭解現物和現實，真正有效地幫助現場解決問題。再後來，此零件還實現了本地化採購，不僅採購成本降了下來，而且庫存量也少了許多，一舉多得。
“三現”主義如何落地 ？（參考黨新民部落格）
“三現”主義是一種工作的習慣，或者說工作作風。主要在平時工作中去實踐，透過實踐來獲得。比如出現一個問題後，先去了解情況、查清事實，再尋求解決辦法，找到對策之後還要到現場察看是否能落地和執行，可否轉化為標準。
1、首先，各層級領導和主管要形成習慣，要求員工彙報工作時提供事實和證據，對員工彙報的工作要去“現場”看事實，這樣員工就不能憑感覺來彙報工作。在日常工作中，員工對主管領導的工作彙報，有可能只是一些想法或還沒有實際完成的工作，但他們可能會將此當作已經完成的工作來進行彙報，而運用“三現”主義的工作習慣，就能避免這個問題。
例如對新員工的培養，新員工可能會每月按要求寫實習報告，運用“三現”主義，則要對照他應該掌握和在他的報告中顯示的已經掌握的知識，對其進行測試或要求其進行實際操作。如生產工藝怎麼編排，現場要求其編排，編完後指出哪些不合理、是否能解決這些問題，這才是真的掌握了；又如檢驗是否知曉產品的原理結構，很簡單，拆一臺機然後裝起來。
2、在制定各種規範、制度時，不要急於求成，而要進行深入的調查和了解現狀，尋找存在的各類問題點，思考問題點的改善對策，然後再最佳化改善原來流程或規範制度。建議各部門目前先把問題點比較多、比較繁瑣的規範、流程利用“三現”主義來分析和改善。
3、突出改善，每個部門突出最本質的業務改善，同時營造改善氛圍，避虛就實，改善要求有實際效果。要求員工不斷在工作中尋找和發現問題點，並進行改善，營造改善氛圍。
例如對工廠的員工，強調改善提案，自己在本工位上發現問題和解決問題。讓員工立足於本工序、本崗位職責範圍內，尋找問題點，進行改善，公司對錶現優秀的進行獎勵。改善提案就是一種“三現”主義的實踐。
對職能部門的員工，主要還是在規範和流程方面。將需要改善的業務變成小課題進行改善推進。每一個崗位都可以利用“三現”主義進行分析和改善
我的第一份工作是在一家國企做精益生產推進專員。當時這家企業花重金聘請了豐田日本的兩位德高望重的70多歲的精益專家駐廠輔導精益推進。在結束為期半年的車間輪崗實習後，我被告知在接下來的三年會每天跟著來自TPS誕生地的專家一起工作時，我非常激動，甚至有很多憧憬。
雖然過去多年了，但是我仍然記得第一次跟兩位日本專家見面時的場景：在車間充滿切削液味道的大辦公室裡，兩位矮小精瘦的日本人站在佈滿油漬的地板上，先是深深的給我們鞠了一躬，然後就是一堆介紹之類的話，我只記住了“你們華人都喜歡做大事，但是精益卻是千千萬萬件的小事，接下來三年，委屈各位跟著我們做小事吧”這一句。然後就帶著我們去了車間。本以為他們是想先去車間瞭解下情況，可是在接下來的三年中，幾乎每天都是如此，上班開完早會就去車間溜達，下班後才回辦公室。
他們的這種工作風格也招致了很多流言。現場走過，有些員工都會指著脊樑骨說，看這日本鬼子又來騙錢了。我們身為弟子，剛開始十分配合願意的跟著，我們深信他們來自日本豐田，肯定有很多奇招妙法，我們跟著他好好表現，終究有一天他會教給我們的。第一個月跟著踏踏實實，第二個月有些怨言但還是跟著，第三個月部分人已經找藉口不再跟著去現場，第四個月只剩翻譯和一兩個人跟著。就是如此他們仍然不放棄，繼續的去現場，一轉就是一天，我跟過一段時間，那真是一個累，特別是夏天衣服溼透了幹，幹了再溼透。70歲的老頭，幹勁十足，從沒見過他停過、喊過累。
在精益推行一年半時，兩位專家中的石川先生提前結束了他的輔導工作。聽說是由於他負責的部分推行不利。他離開的訊息很突然，以至於沒來得及告別。但是他從日本還是傳回了他的“遺言”：在我們豐田有這樣一句話“在離問題發生地越遠的地方做的決策越糟糕”，我們的車間現場就是離問題最近的地方，無論你想解決問題還是想學解決問題的方法，都要秉持三現主義，深入現場、確認現物、調查現實。
當時聽完從翻譯口中傳達出的這段話，沒有太大感觸。隨後離開這家公司，幾經工作，但是所幸一直都是從事精益工作，隨著做精益的時間越來越長，對石川先生的話，也越來越有感觸。
什麼是三現主義？
三現是從日語翻譯而來的。有多種翻譯版本，有現地、現物、現象，也有現場、現物、現實，但是它的解釋都是一樣的。
現場：事實發生的場所
現物：變化的或有問題的實物
現實：發生問題的環境、背景、要素
所謂三現主義就是問題發生時，快速到現場，確認現物，調查現實。
世界上最好的三現主義實踐者，我認為是日本動漫裡的柯南，因為在案發時（問題發生時），他總是第一時間到達案發現場，並調查現實，分析、驗證找出真兇。
三現與精益有什麼關係？
圖一 三現與精益生產
資料來自豐田模式2001
豐田為了在海外工廠推行精益，將日本工廠的TPS進行概括，得出了豐田模式2001，如圖一所示。在這個模式中，三現作為豐田模式的基礎之一。
三現為什麼是豐田模式的基礎？
因為三現是精益實現的起點。
精益的核心思想是以最小的投入，得到最大的產出，其減少投入的方式是消除浪費。豐田消除浪費的方法是持續不斷的改善。豐田改善的步驟如圖二所示。在這個步驟的前面有十大原則，其中之一便是三現主義。因為只有到達問題發生的現場才能看到真實的瞬間，只有看到真實的瞬間才能進行準確有效地判斷，只有準確的判斷確定問題才能準確的分析找到真因，進而對真因進行對策，從根本上解決問題。
圖二 豐田問題解決法
資料來自豐田工作方法
以下是百度百科裡介紹三現主義時引用的案例，它很好地解釋了三現的重要性。
某跨國企業生產管理部門發出通知：因產品中編號為（AX0001234）的零件出現短缺（採購漏訂貨），XX生產線需要停線7天，7天后恢復生產。請採購部務必在7個工作日之內從日本購回（空運）此零件。公司某領導（廠長）和我們的專家看到通知後，對7天的停線心有不甘（損失太大），電話通知生產管理經理和採購經理一起來到生產現場，他們一起查看了造成停線的零件。不看不知道，一看嚇一跳，原來短缺的零件是一條包裝箱用的瓦楞紙加強筋，並不是什麼複雜零件。根據大家的直覺，這樣一個零件在本地應該可以買得到。廠長當場指示，採購部必須設法以最快的速度找本地供應商幫忙做出來，同時要求生產管理經理協調技術部安排此零件的本地化採購。處理的結果令人滿意，第二天下午便恢復了生產。事實說明，我們有些管理者在遇到問題的時候，並沒有遵循三現原則做事。事後，廠長召集各部門管理者一起，進行了一次生動的“三現主義”教育，要求管理者回去教育員工，不要期望坐在辦公室裡，面對著計算機解決生產現場發生的問題，而一定要到現場去，瞭解現物和現實，真正有效地幫助現場解決問題。再後來，此零件還實現了本地化採購，不僅採購成本降了下來，而且庫存量也少了許多，一舉多得。
“三現”主義如何落地 ？（參考黨新民部落格）
“三現”主義是一種工作的習慣，或者說工作作風。主要在平時工作中去實踐，透過實踐來獲得。比如出現一個問題後，先去了解情況、查清事實，再尋求解決辦法，找到對策之後還要到現場察看是否能落地和執行，可否轉化為標準。
1、首先，各層級領導和主管要形成習慣，要求員工彙報工作時提供事實和證據，對員工彙報的工作要去“現場”看事實，這樣員工就不能憑感覺來彙報工作。在日常工作中，員工對主管領導的工作彙報，有可能只是一些想法或還沒有實際完成的工作，但他們可能會將此當作已經完成的工作來進行彙報，而運用“三現”主義的工作習慣，就能避免這個問題。
例如對新員工的培養，新員工可能會每月按要求寫實習報告，運用“三現”主義，則要對照他應該掌握和在他的報告中顯示的已經掌握的知識，對其進行測試或要求其進行實際操作。如生產工藝怎麼編排，現場要求其編排，編完後指出哪些不合理、是否能解決這些問題，這才是真的掌握了；又如檢驗是否知曉產品的原理結構，很簡單，拆一臺機然後裝起來。
2、在制定各種規範、制度時，不要急於求成，而要進行深入的調查和了解現狀，尋找存在的各類問題點，思考問題點的改善對策，然後再最佳化改善原來流程或規範制度。建議各部門目前先把問題點比較多、比較繁瑣的規範、流程利用“三現”主義來分析和改善。
3、突出改善，每個部門突出最本質的業務改善，同時營造改善氛圍，避虛就實，改善要求有實際效果。要求員工不斷在工作中尋找和發現問題點，並進行改善，營造改善氛圍。
例如對工廠的員工，強調改善提案，自己在本工位上發現問題和解決問題。讓員工立足於本工序、本崗位職責範圍內，尋找問題點，進行改善，公司對錶現優秀的進行獎勵。改善提案就是一種“三現”主義的實踐。
對職能部門的員工，主要還是在規範和流程方面。將需要改善的業務變成小課題進行改善推進。每一個崗位都可以利用“三現”主義進行分析和改善