1、明確績效管理是一個過程管理，不能指望單純的績效考核來實現對員工的有效激勵，必須與薪酬制度相結合。只有對績效管理理念有深入的認識之後，才能真正發揮績效管理的作用。 績效管理的核心理念是透過工作的過程管理，為組織目標的實現提供保障。企業管理者的主要工作就是與員工明確各項工作的目標，以及在目標實現過程中提供所需要的支援與幫助，以協助其完成既定的目標。管理者與員工是一種利益共同體，而不是簡單的考核與被考核的關係。

就案例中那樣，“鞭打快牛”的現象非常普遍，如果不採取有針對性的措施，造成員工的不滿和離職也是必然的。

2、 注重績效考核的激勵與約束作用

不管是激勵作用還是約束作用，都需要在明確績效考核結果之後。績效目標以及績效目標的評價標準是明確合理的，是考核人與被考核人雙方經過溝通共同確認的。如果沒有明確的績效目標以及績效目標的評價標準，那麼對績效結果的認識可能會有非常大的差異，考核人與被考核人都會站在自己的角度對績效考核結果提出質疑。面對這種雙方都無法說服對方的結果，其激勵作用或是約束作用將無從體現。目標的設定與溝通是做好員工績效考核的關鍵步驟之一。

3、 建立明確的績效考核結果應用方案

績效考核的結果可以應用於人力資源管理的各個方面，但不管是應用於哪些方面，都需要在考核之前進行明確說明，使員工能夠明確自己透過努力之後可以得到什麼樣的獎勵，只有明確的目標才會產生努力工作的動力。

4、設計績效管理體系設計

公司的績效管理體系建設總體思路是以員工激勵為主，透過有效的激勵措施，實現人員的留用。激勵可透過績效管理、職業生涯發展和薪酬設計三個方面相互銜接，共同作用。先從績效管理體系設計入手，一般需要以下步驟：

績效管理一定是一個過程管理，一定符合“PDCA”迴圈過程，單純的設計績效管理的某一個環節而忽視或弱化其他環節，其效果勢必得不到有效發揮。

要做好績效管理首先我們得隊績效有一個清晰的認知：

對於績效的認識,目前有兩種較為流行的觀點:一是績效產出說,一是績效行為說。績效產出說認為,績效是員工最終行為的結果,是員工行為過程的產出；績效行為說則認為,績效是員工在完成工作過程中表現的一系列行為特徵,諸如工作能力、責任心、工作態度、協作意識等

那麼對於績效的管理，核心在於兩點，一是考核的內容和辦法，第二點就是績效考核要起作用。

第一點，考核的內容有幾種，如最終目標（如銷售額，增長率，目標完成率等）；我目前從事的泛家居行業，考核的標準是目標達成率；考核一般的辦法有KPI考核等；KPI辦法是設定具體的程度標準或者指標標準，對於考核內容的1,2,3點均適用，要求符合SMART原則，具體的，能衡量，可達到，有相關，有時間性，一般都是些指標類的考核；

第二點是績效考核要起作用。我們一般都在做考核，但是甚至考核標準員工都不清楚，具體分值也不知道多少，只是知道公司要用績效扣工資，這就很可笑了。

我們要讓績效考核起作用，要做到第：

1、建立科學的薪酬體系和激勵機制

　　企業力求相對公平的薪酬激勵制度，可使公平的觀念在員工中獲得客觀的認同。著名經濟學家厲以寧曾指出，人們的公平感往往來自於對規則的認同。

　　2、薪酬保密、激勵公開

　　激勵應該是公開的，讓所有人都明白績效完成什麼程度可以獲得什麼樣的獎勵或處罰。

　　而薪酬建議是保密的，不宜公開。聯想集團副Quattroporte喬健給出了這樣的說法：“人們總覺得自己乾的比別人多，但得到的比別人少。在薪酬不保密的情況下，人們總會感覺不公平，很難做到愛崗敬業，也很難調動工作的積極性。”

　　3、管理行為必須遵循公平公正的原則

　　管理者往往會根據自己的利益、喜好偏袒或他人意見處理人和事，經常造成不公平感。做人做事有準則，敢於堅持原則並處事力求公平公正，敢於主持公道，是管理者必須堅持的準則。

績效考核，本質不是考核員工的績效，而是激勵員工創造更高的績效！績效考核的標準隨意變更，與執行時的不公平，往往會在下屬中造成不可打破的階層階梯，破壞內部團結，造成人才齒冷，勞者無心的局面。有三條建議：

一 績效考核要明確標準且不隨意變更

每階段的工作啟動前要先確定考核標準，也就是明確PBC，考核週期結束嚴格按照標準執行，切勿中途變更，即使發現考核標準不妥，下個週期再做調整。

二 績效考核過程指標最好不要超過3個

任何一個組織，只有透過對結果的牽引，才能持續追求卓越，產生更多的利潤與價值，才能不斷髮展進步，同時員工也會收穫個人的成長。但是如果設定種種針對過程的多項指標，不但會影響效率，也會讓員工無法各盡其能，也會直接招致員工厭惡。

三 績效考核有考有核向優秀人才傾斜

考核完成後就要有評定，有獎有罰，考核結果的獎勵，要向最優秀的人傾斜，給火車頭加滿油，牽引員工向標杆對齊，例如對考核前10%的員工，可以拿兩倍甚至三倍獎金，在任職上給予傾斜，才能真正啟用活力。只考不核，或者考核不力，員工自然對考核失去興趣。

一套富有價值的績效方案，應該是充滿激勵性，增長性的。方案一匯入就能夠讓員工對績效產值充足的動力，調動起大家的積極性。

如何制定績效管理方案

一提到績效，不管是員工還是管理層甚至是老闆都是非常頭疼的一件事，很多企業一談到績效管理，就會陷入一個誤區，就是把績效當成是扣工資和降低成本的工具，這樣做的結果往往是員工的流失率高居不下。

要做好績效管理首先需要明確如今公司的一個現狀，才能對症下藥，績效考核是一個如何引導大家跟企業共同進步成長的。

首先制定一份完整績效需要以下幾點

1、選定考核指標

2、明確考核目標值

3、制定評分標準

4、制定評分掛鉤辦法

5、簽訂考核表

6、資料的統計和評分

7、績效效果與輔導改善

要記住的是績效不是考核出來的，而是做出來的，透過溝通輔導和改善提升員工能力與方式，盡力給員工更大的支援和發展空間，這就是我們做績效管理所想達到的目標，共同努力建立一個良好的工作環境。

績效管理強調的永遠是人才的培養和激發員工的潛力，讓員工成長和發揮更大的值價，而不是一味想到壓榨員工，只有實現組織與個人的協同發展，才是一家企業雙贏的管理方法

現在做績效管理，已經不是之前那種傳統做法了。之前傳統的做法，都是一年年末或者年初定下一年的目標，現在的績效管理講求定製化和落地效率，需要找專業公司結合企業特點去做。目前我們公司合作的企業是品譽諮詢，感覺還不挫，主要我們公司在上海，他們家在上海的口碑效應也不錯啊。

一提到績效，不管是員工，還是管理層甚至老闆，都會覺得異常的頭疼，為什麼要做績效考核？企業是否具備績效考核的條件？要用何種技術方法達成，又有什麼樣的系統來支撐？這些都是制定績效管理初期需要考慮的問題。

而往往，很多中小企業一談到績效管理，就會落入誤區，把它當成是扣工資和降低成本的工具，以為透過績效獎罰就能夠很好地管理和控制員工，甚至簡單指派目標、索要結果，而不考慮現實。

當我們在談績效管理的時候，我們都在談什麼？

績效管理是一門高深的藝術，它不僅僅是一個結果，而是透過計劃制定、輔導溝通、考核反饋來幫助員工提升工作能力、達到雙贏的過程。

要做好績效管理，首先需要明確如今的管理現狀。中小型企業的一個特色，就是人數不多，穩定性不足。在創業發展初期，戰略目標不清晰，管理基礎薄弱，職責分工不明是很多中小型企業都會踩的一些雷區，而因此帶來的直接後果就是，管理不夠人性化，員工感受不到信任感和安全感，流失率一直高居不下。

如果薪酬福利更是不夠競爭力的話，就更別幻想幾個KPI評分和幾百塊的獎金能讓員工鞠躬盡瘁了。如果說月初設定了考核標準，月底就一定能達到的話，那為什麼不直接設定個每月純利潤1000萬的KPI呢？

所以說，在進行績效管理的時候，除了要細分年度目標之外，還要考慮公司和員工的現實狀況。