感謝邀請。這個主要看管理的思路。我屬於親民型的。平時管人不多。就二十來個。所有員工工資我來定。平時這些人對我都挺不錯。下班時間老闆定的是晚上八點。我還改成六點半。我們做麵食的。一般店裡老闆都會定在七八點下班。然而其實正經說。我們六點多就忙完了。都是在店裡等。幫點小忙。我上任之後直接改了。本來我們早晨起來的就早。員工六點到店。我五點半就去開門。沒事了。大家也願意找我一起出去玩。除了營業員不歸我管。其他全部員工都歸我管。營業員其實都是老闆的親戚。我的原則就是。工作的時候。帶動大家好好幹。閒著沒事了。就都歇著。老闆經常讓我們可勁做。然後堆積那裡賣。我也給改了。只賣剛出鍋的。寧願讓顧客排隊。我們加鍋。都知道。麵食剛出鍋的最好吃。開始老闆一直反對。最後被我說服了。我們營業額從開始的一天兩千多。到最後一天將近兩萬的營業額。員工都跟我關係很好。也都願意服從分配。麵食一天拿到這個營業額的真不多。後來附近很多人都想挖我出去跟他們合作。一直幹了一年。可能老闆也覺得我會的東西都教給他們了。我主動辭職了。我走後老闆又用他的方式繼續做下去。沒出兩個月。關門了。具體原因很多。老闆本來就不缺錢。年齡大了。七十了。老印度尼西亞華僑。再加上營業員跟會計瞎搞。好像最後就散夥了。

看到這個問題，首先我們應該明確各自的定位。管理者是方案的起草者，框架的編織者，專案的搭建者。他是能夠起到引領作用，能夠帶領團隊完成工作任務的這樣一個角色。下屬是具體工作內容的執行者和具體實施人。下屬服從管理者安排的工作，並毫無保留地去做好，這是職場之道。

回答這個問題要站在管理者和下屬兩個群體的各自角度去談。

一、站在管理者的角度談。作為管理者，首先要自己作風良好，無論是工作能力還是個人魅力，都要能夠身體力行地成為表率，成為榜樣，正人先正己就是這個道理，這是在綜合能力上談。對待下屬，應該功過是非分明，唯才是舉，重能力更重品質。具備這些，處理工作之間的關係我想才能儘量做到公平公正且讓人信服。

二、站在下屬的角度談。作為下屬，勤勉之外首先做到的應該是尊重領導，服從安排，這也是職場之道。尊重管理者方案的前提下，可以合理提出自己的不同看法，但是需要把握住一個度，這個度需要磨鍊之後才能遊刃有餘。最後，在自己的能力範圍內將工作做的細緻周到。

管理者與下屬的關係，並不是固定的一種關係，他是多種並存的，管理者在上下屬關係中扮演多種角色，根據我日常的實踐與理解，我簡單地分一下類。

這是第一工作關係，你們建立關係並不是因為你們早已經認識，而是你們為了共同的使命，認可這個團隊使命而呆在一起工作：你要儘可能地完成使命，讓公司更好地經營下去，自己在完成短期的目標後，也能得到不錯的收入。

在這關係裡面，首先管理者會提出團隊經營的方向與一些短期的目標，下屬確認並認為自己可以做到後，管理者會評估下屬的能力，並告訴下屬我們今年的目標與方向，讓下屬做一份完成屬於自己份內工作的績效考核計劃——我怎樣做，才能完成這個目標？在這時，目標是可變的，與領導是屬於商議階段，讓下屬先提完成的計劃是怎樣的，目標是多少，管理者與下屬一起討論，大家共同定一下大家都認可的目標來，一方面上司評估下屬的計劃是否合理，工作是否飽和，並且也能評估下屬是否在留力，做這事會不會有能力的提升。站在下屬的來看，自己承諾的、協商好的目標，該有的資源與人力物力都給了，自己不敢怠慢，想盡全力去幹成這目標，拿到相應的獎勵與待遇。

很多時候為什麼管理者喜歡強壓目標:要麼就是因為人力物力都短缺，實在沒辦法，強壓下去，能完成多少算多少，自己再想辦法從別的地方補；要麼就是因為懶於思考，以為壓一壓就能完成，如果完不成就換一批人來幹，總有完成的，自己能穩保飯碗。第一個做法是根據遷就於現實，迫於無奈，第二個就有點得不嘗失，招不到好的下屬來為你工作，都是招一些半斤八兩的進來，自己苦於沒有人用，公司發展不順暢，實質問題出在自己的身上。

在定下來的計劃與目標後，就有了標準，我們要按這個標準來嚴格執行並考核下屬，柔中帶剛地做管理：在劃出哪些是紅線後，在流程規則都定好後，八仙過海，各顯神通的方法，大家就自我發揮，有一些合規並且沒有越過紅線的，自然可以灰度管理，讓下屬先做，做出業績來了再說，不能卡得太死；當越過紅線的做法，必須立馬糾正與阻止；有一些沒做到標準範圍的，要提出來，與他一起修正行動計劃，並執行起來。

從現在來看，不下一線、不直接參與到與客戶、供應商的業務交流中的管理者，並不是一名好的管理者，到這裡面中去並不是要管理者下去擺平他們，讓他們與我們合作，更多的是要了解整個業務形態，以更高格局的眼界中看，咱們與供應商、客戶的業務是否有在發生變化，因為員工有時候做的業務做熟悉了，自然認為這是理所當然的，在丟了一些客戶或是與供應商關係不好時，也認為是正常的現象，但管理者看的角度會跟員工不一樣，他們會從更全面的角度、或者是事外人、客戶的角度去觀察雙方的關係與合作的變化，從中發現有哪些存在的問題，但員工沒有發現或者認為不是問題的，或者是客戶、供應商有新需求，下屬是不敏感的，你要把這些記錄下來，並向員工提問，以啟發的形式來改變他的個人行為，以及注入新的看問題的方法、角度和思想與員工碰撞，啟發他們多思考為什麼，而不是隻做一個“守橋者”，這時，管理者既是發現問題並早日提出解決方案，同時又是在幫助下屬把工作做好，培養下屬的能力，讓他早日成長起來。

管理者首先是信任下屬，才會讓他們有機會在“舞臺”上表演，並且給予他們一定的授權，讓他們可以自主地開展自己的工作，還相信他們能把事情做好，就算犯一些錯誤，管理者不僅容許他們犯錯，還樂意去幫他承擔責任，與他一起回顧犯的錯誤，指出哪些應該怎樣調整，讓下屬吸取教訓，下次不再犯，更重要的是，無論前面完成的任務有多難，管理者都是鼓勵他們向前進，看人先看下屬的優點，思考著怎樣發揮出他的優點來，另一個就是下屬的缺點看怎樣迴避，或在團隊裡面形成互補的框架。

管理者所做的，只是想讓下屬發光發亮，變成明星員工或者受到很好的表揚，而自己在臺下為他們開心與鼓掌，足矣。

更多時候，在業績沒有達到預期的時候，管理者一方面是為大家打打氣，另一方面還是下一線與大家找到問題的根源在哪，想辦法解決，以身作則地去把事情辦好，平時有個小里程碑達成，就小慶祝一下：發紅包、請吃飯等這些少不了，因為團隊離開酒肉是行不通的，有時還會與下屬談心，瞭解他個人內心最想要追求什麼，自己怎樣幫他答疑或透過工作來幫他實現。

還有更多的關係，咱先在這說三個，可以查卷我其它的文章。