結合實訓來引導員工學習企業文化，間接插入企業戰略知識，多關懷員工，讓員工感受到自己在公司的存在價值。員工素質整體提升，培訓就到位了，企業發現與戰略就更加凸顯。

我相信凡是企業培訓都會提到“上接戰略，下接績效”，那要解決上接戰略的問題就首先要知道企業戰略是什麼？我覺得作為企業而言：

第一它有沒有基於銷售任務（說白了就是績效考核）根據員工崗位和銷售體系來做課程！

第二它有沒有解決問題，對於企業內容來說，切記把課程講的大而全，少講空話、瞎話，還是以具體剖析案例，解決員工的具體問題！

肯定是要結合公司的戰略目標進行制定相對應的培訓專案！

首先目標要一致

背景坑定就是要很好的完成公司的戰略目標，所以做成了對應的培訓資料進行解讀和說明

讓大家瞭解，

企業戰略決定了企業未來發展的方向，決定了企業在競爭中如何“突圍”，決定了企業實現戰略的策略。但戰略的落地需要靠人來實施，需要靠人的能力來達成。而人的能力，除了靠實踐中獲得之外，還有個一個重要的方法，就是培訓。

在企業的戰略既定之後，企業戰略關聯的各方、各部門都要圍繞著企業戰略的內容展開各自的工作。這些工作當中，就包含了培訓。培訓與企業的戰略掛鉤，實質上就是培訓如何為企業戰略提供貢獻、價值與服務。培訓要想為企業戰略做出貢獻、做出價值、提供服務，就要有一整套的流程和方法。

培訓要想針對企業戰略展開，就需要認真分析企業戰略的內容，從而發現實現這些企業戰略內容所需的人才及其所具備的能力。企業戰略的內容往往錯綜複雜，牽連的部門和職能非常多。培訓相關的人員要慎重審視企業戰略的內容，不能有任何遺漏，尤其要關注企業戰略中涉及的一些新專案，要自己研究。對於企業戰略中不懂的問題，要向企業戰略起草和擬訂的相關人員諮詢。這一步對於培訓來講極其重要，也是針對企業戰略展開培訓的基礎的基礎。這一步錯了，以後每一步都會形成“連環性”的錯誤。

培訓相關人員在徹底弄清企業戰略的內容之後，接下來要分析這些內容對於人才的需求。因為企業戰略涉及到方方面面，人才也會分佈在不同的部門和職能項下，甚至還有有與以往不同的人才需求出現，所以要根據企業戰略的內容支撐點找出所需的人才，並將這些人才分類、列表，形成公司的企業戰略所需的人才結構。比如，如果在企業的戰略裡，在未來有收購的策略，那麼就要把和收購相關的人才（財務類、企業文化類、人力資源類）找出來，並根據這些人才的能力需求，盤點現有的人員中哪些要包括到人才結構中。

根據企業戰略完成人才結構的梳理和人才盤點後，就要對這些人才的能力結構進行分析和梳理。這一步也非常關鍵，因為會涉及到培訓計劃的內容。以第二條中舉例的“收購”策略來講，收購，就會涉及到收購的談判、盡調、收購後資源的整合、管理統一性。那麼談判、盡調、資源整合、管理統一性如何切實能做好，就需要某種能力，比如談判的能力、盡調的方法等。這些能力再往下層細剝，就會產生很多其他的子能力，比如談判能力中的“表達能力”、“控場能力”等。這些能力要分門別類在人才項下進行統計和梳理。最後要做驗證，就是梳理和整理出的這些能力到底能不能支撐企業的戰略。確定之後，就可以進行下一步的流程節點了。

完成能力結構的梳理和歸納之後，先做一個培訓專案書，對於培訓的內容、方法及其與企業戰略的關聯關係要描述清楚，形成紙質的報告，提交給企業戰略相關的人員稽核（如董事長、總經理、CEO、戰略委員會）等。企業戰略相關人員稽核後，可能會提出一些修改意見。根據這些修改意見，培訓相關人員可以對培訓專案書進行修訂，再提交，直到這個培訓專案書得到批准。接下來，要根據培訓專案書的內容展開培訓規劃的擬定工作。在擬定培訓規劃時，一定要把從企業戰略中剝離出來的能力和企業戰略的關聯關係描述清楚。培訓規劃的目的是要搞清楚如何能讓培訓本身變得有序、有效，而不能成為一種形式；同時培訓規劃要做出培訓的預算，讓公司明白支撐企業戰略的培訓成本。培訓規劃中會涉及培訓的策略（每種能力培訓的策略）及其衡量方式（用於對培訓結果的測評）。再接下來，要把培訓規劃分解和降維成培訓計劃，使得培訓工作可以真正落地。在培訓計劃中，要涉及培訓的目的、培訓課程的名稱、培訓講師、培訓方式、培訓地點、受訓人群（物件）等。

針對企業戰略剝離出的培訓計劃非常龐雜，所以，一定要擬訂成在資源、時間、精力上可執行的計劃。由於培訓牽涉的部門眾多、人員眾多，在時間安排上要充分與各部門進行溝通和協商，因為培訓既不能影響現有的業務和未來的業務，也不能因為業務緊張而停止培訓，畢竟企業的戰略是大事。

培訓計劃應該根據企業戰略推進的時間和重要性來擬定，也要注意培訓的時間性。提前的太多，到真正用的時候或許都已經忘記了，太滯後，或許會影響戰略的推進。培訓計劃的制定要考慮重要性和時間性這兩個維度，提升培訓的結果效率。

培訓計劃擬訂完成之後，需要得到公司的批准。批准之後，培訓相關人員可以根據培訓計劃逐步實施。為了確保培訓針對企業戰略的有效性，培訓相關人員對於培訓效果要不斷進行驗證和回顧，以便讓培訓的方向保持正確。同時，對於培訓實施的過程中做的不好的地方，要及時改進，如培訓的方式和培訓講師的輸出能力。所以，培訓實施、培訓驗證和培訓改善是要同步進行的。最重要的是，要評價培訓效果對於企業戰略支撐的有效性，如果沒有達到預期，就要重新審視培訓規劃，甚至可能要重新認真審視企業戰略的內容，從新審視培訓規劃，重新審視培訓的方式、方法。保證培訓對於企業戰略的支撐是這裡所談的培訓的唯一目的。

為了能夠更好地讓培訓與企業戰略掛鉤，建議培訓人員認真讀一讀卡普蘭的《戰略地圖》和《平衡計分卡》。這兩本書都是關於戰略落地的。在這兩本書中，把公司的戰略透過財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與進步層面進行分解，真正讓企業戰略可以落地。這兩本書的系統性很強，可以有效幫助企業戰略落地，幫助培訓的相關人員理解“學習與進步”層面的人才準備度，以便擬訂培訓規劃。人才準備度，是培訓需要分析和達成的重要維度，它是支撐企業戰略的基礎維度。人才準備度也是評價培訓相關人員（HR）的重要指標。

切記：培訓與企業戰略在關聯的過程中，一定要保持與培訓實施相關部門的溝通、聯絡和協商。培訓是一個牽動多個部門的工作。閉門造成會給培訓造成巨大的困惑，甚至耽誤培訓工作，從而又導致企業戰略實施的負面影響。