人們對尊重的需要是內驅力的一個重要來源。馬斯洛認為：“人類有五個層次的需求，尊重是第四層次的需求。”孟子認為：“君之視臣如草芥，則臣視君如寇仇。”古今中外，人們對尊重的需要都是一致的。在管理中，尊重能帶給員工什麼力量？前幾年看到一則新聞，一家企業的保潔阿姨發現有小偷闖入，竊取公司值錢物資。保潔阿姨奮力阻攔，即使身體受傷了也未讓小偷得逞。記者採訪是什麼讓她奮不顧身，保潔阿姨答：“這家公司的老闆對我特好，每次見我都主動向我打招呼。我服務過幾家企業，他是唯一能記住我名字的老闆。這麼好的老闆，我怎麼能眼看著小偷行竊不管呢。”這家企業老闆之前並沒有設定“捉拿小偷獎”，僅僅是叫出了保潔阿姨的名字，每次見面向她打個招呼。這微小的舉動卻讓保潔阿姨感受到極大的尊重。她願意為了這份尊重放棄個人的安危保全企業的財產。有一些管理者會把人分成三六九等，對上諂媚，對下鄙夷。他們的下屬中有多少人是發自內心願意與其共事，願意在團隊中有擔當呢？這樣的團隊成員中能有多少人對工作有激情，在完成任務時有戰鬥力呢？筆者曾經去一家企業面試，在人力資源部的辦公室裡填寫表格時發現辦公室很簡陋，幾張木桌略有起皮，幾把塑膠椅已磨出毛邊。而老闆辦公室，其豪華程度可稱奢侈，各色水晶燈，翡翠飾品，玉雕佛像，還有成套紫檀木書桌櫃等。辦公環境巨大的反差，透露出老闆將員工放在了怎樣的位置，而且交談中老闆果然也盛氣凌人。終於熬過—個小時的面試後，筆者再沒有一絲興趣接受這家企業的錄用邀請。

尊重是一種主觀體驗，如何讓團隊成員感受到呢？對員工的禮貌是最基本的尊重，如禮貌的用語等。深層次的尊重是對員工努力付出或價值創造的尊重。這是員工心中更看重的部分。

有一位領導總是讓員工感覺到他處在很忙的工作狀態，員工向他彙報工作時，他常常是在電腦前打字、籤批檔案或是回覆手機資訊，當然，眼睛就沒有看著員工。員工心裡開始琢磨，是我來的時間不對還是領導認為我說的不重要。員工花了幾天的時間深思熟慮的兩三個方案，本打算和領導仔細討論，達成共識後便可以立刻開始執行，一看這情況就只能壓縮改為兩三句話了。員工問領導是否需要再找個時間詳細彙報，領導說：“事情知道了，我再想想。”幾天沒有迴音，員工再去時，領導還是忙碌狀態，一副無暇聽取彙報的樣子。員工的心情可能由起初興奮，轉為忐忑，繼而變得惱怒或消沉，因為員工感受不到自己的努力受到上級尊重。如何尊重員工的勞動成果與價值創造呢？我們來看看著名管理大師松下幸之助如何尊重他人。

2.但慾望要和需要區分來！慾望是外界刺激引起的，是由外到內的；需要是在自我發展過程中產生的，是由內到外的。我們命令員工做一件事情，這是外界刺激；員工自己主動去做一件事情，這是內在需要！我們現在說的，車，房，美女等對於很多人而言是外界強加給他的，他產生的是一種慾望，並非是他自我的需要，所以可以理解為什麼很多人得到了之後並不快樂！因為需要和慾望作用於生理系統的神經迴路是不同的兩個區間。甚至有些先天的成分，很多人天生就沒有大的慾望，但不影響他的幸福與快樂！

3.所以把員工的慾望變成自驅力有一個前提條件，就是要有明確的標的物，這個標的物要和員工的自身需要相一致。能夠達到的效果就是激發員工產生相同的行為，儘管動機有所不同！

根據馬斯諾需求層次理論，對處於不同境遇當中的員工來講，其慾望都是非常不同的，因此如果連員工想要什麼都不清楚的話，後面的一切努力都會打折扣，而但就搞清楚員工的慾望是什麼這個問題，對於管理者而言就有很多工作要做。

如果拋開如何弄清楚員工慾望，而將精力放在“如何將員工的慾望轉化為驅動力”這一問題的話，我認為有3個方面的工作可以努力：

至少應該讓員工認為自己的慾望是可以實現的，根據佛羅姆的期望理論，一個人的努力程度M=效價（滿足個人需求）V*期望值（達到目標的可能性）E，也就是說一件事情值不值得做與它實現的可能性有很大的關係，所以對於管理者來講，在知道了員工的慾望之後，就要儘可能的未其營造高期望值E的環境，進而獲得員工的高努力程度M。

而如何才能讓員工相信自己的慾望可實現呢？這當中就會涉及到更多的落地層面的問題，根據不同的員工風格、工作內容等等都會有不同的方式，以我曾經的經歷來講，可以採取的錯事包括：

1.1讓員工的慾望清晰可見，有很多時候作為管理者需要幫助、引導員工使他們的慾望“顯性化”，有很多員工的慾望都是類似舒適、輕鬆、權力、有錢等等這種描述，那作為管理者就需要幫助員工建立起類似給員工分配單獨的辦公室、讓員工半年內升任部門經理、年底雙倍獎金等等這些清晰可見的描述，這樣員工才能有更明確的奮鬥目標。

1.2讓員工相信慾望是可以落地的，當員工清晰了自己的慾望之後，那麼接下來就要想辦法讓員工認為自己的這些目標是可以實現的，而不是隻能存在於幻想當中的，比如可以用實際的例子來證明，尤其管理者要及時的給予員工以肯定的態度，這樣員工的驅動力才能源源不斷。

作為企業管理者來講，最根本的目的自然是為了幫助企業實現更好的發展，因此想辦法挖掘員工的驅動力自然也是其中的方法之一，這無可或否，而在實際的工作當中，有很多管理者在員工面前大談企業的願景、目標，但說實話這對於提升員工的驅動力作用有限，尤其很難講員工的慾望和企業的願景結合起來。

因此對於管理者來講，與其高高在上的大談願景，倒不如將實際的工作內容、業績和員工的慾望捆綁起來，比如完成了這個專案可以申請成為專案經理、實現了這月的銷售目標可以獲得更多的績效獎金等等，讓員工清楚想要實現自己的慾望，就必須透過更好的完成工作才能實現，這是很重要的。

員工的驅動力並不是企業目標和員工幸福感的充分保障，除此之外，還應該使員工擁有足夠的可完成工作目標的能力與技能，因此管理者透過很多方式賦能員工也是必不可少的，否則很容易造成員工的“3分鐘熱度”，激昂慷慨的幹了一段時間之後，發現自己怎麼努力都打不成目標，最終心灰意冷，反而讓企業員工士氣進一步惡化。

另外對於賦能員工的措施來講，很多管理者都認為透過培訓、諮詢公司是最好的解決辦法，其實不然，對於員工來講，領導的重視和肯定才是更重要的，我經歷過很多有關執行力、溝通、績效、DISC方面的培訓專案，最終的效果都不十分理想，究其原因，就是因為領導把培訓工作當成了一個“面子工程"，並沒有重視自己對於員工精神、能力的培養和肯定，所以來講，管理者對於員工的重視與認可，再加上培訓、諮詢專案等賦能措施，才能更好的保障員工擁有更為持久的驅動力。

作為企業主無法轉換員工慾望轉為內驅動力，是思想教育能力欠缺。

我們來分析員工有哪些慾望？

1.希望有自己的個人空間。

2.想透過工作買車子房子。

3.想離家（住地方）近點。

4.有和諧的文化（做份事情不要太麻煩）

5.有自己的價值存在感。

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分享幾個我做企業諮詢顧問的小案例

大概是去年11月份我跟老闆（客戶）在一起喝茶，突然老闆電話響，接完電話老闆臉色不太好看。我問出什麼事情？他說有位市場營銷總監要辭職。看到他態度堅定，老闆只好說：我們見面談談。老闆問我說：“怎麼辦？我已經按你說的方法去做了，約見面談談”。還說這位總監能力強，問題是他走了，不好請人。希望我為他出個方案留住他繼續工作。我對他說：“先不急，我來想想辦法”。我問老闆：這位總監最近有什麼異常嗎？他告訴我，有一次開重要會議他想請假我沒有同意。我從其他途經瞭解到，這位總監30多歲好不容易遇到一個能有結婚衝動的女孩子。那天女孩子外地過來看他，卻老闆不給請假。我讓老闆從公司薪資結構和公司管理制度等進行最佳化。比如：開會制度（以往都是想到應該開個會說就馬上開會的習慣），最佳化後那些會議是固定開，那些會議不用開，那些是臨時開等等。還有設計一套針對骨幹的激勵機制，幾個月過去效果挺好！

員工想買車

你就設計做多少事情送一部車或車子首期款。

古人早就給我們回答了這個問題！

“君子愛財，取之有道”！

慾望本來就是一個人的內驅力，無論是酒色財氣，但滿足慾望需要在規則範圍內實現，你需要為員工劃清規則，該引導引導，該約束約束，該鼓勵鼓勵！這就是“恩威並施”！

管理一個有慾望的員工，比管理一個“無慾無求”的員工幸福太多！

要想把員工的慾望驅動成為工作上的動力，我覺得可以從以下這幾個方面著手。第1個就是員工本身的工作環境要有所改變，讓員工有一個良好的工作的環境，因為只有在好的環境下面工作才會努力。第二是員工要得到一定的尊重，畢竟員工在你這裡做事，除了得到一定的薪資報酬以外，其實尊重也是另外一種比較好的驅動力，只有得到對應的尊重，員工才會為老闆努力的做事。第3種的話就是員工的福利，這裡說的福利不僅僅是說的，是員工的薪資待遇等等，而應該是包含除了薪資待遇以外的其他方面的關心，比如說員工應該享受的權利，員工家屬應該享受的權益，雖然這些權益可能不包含在公司的制度範圍以內，但是員工可以透過這些方面的關懷待遇能夠更好的體現在工作當中，為他們更好的付出努力。

成本靠擠，業績靠激。

管理最怕的是：遇到沒有慾望的員工，員工有慾望便具備了管理的抓手。

策略非常簡單：

滿足員工的慾望。

具體方法也很簡單：

① 想做官還是想掙錢？

瞭解員工的訴求，他的慾望是想做官還是想掙錢，還是其他的方式？

② 透過公司提供平臺。

想升職就好好幹，想掙錢更要好好幹，透過自己的業績獲得相應的回報。

可能員工有慾望但沒有能力，那麼領導就去輔導他培養他。如果不能馬上給他崗位，那就給予他一些更多的挑戰性的工作。

能有一批有慾望的員工，

是管理者的幸福啊！