隨著現代企業管理理念的革新，以人為本的觀念開始深入人心，越來越多的管理者意識到，對企業進行管理的本質就是對人的管理。留住人才，並且將人才的優勢充分發揮出來，企業才能取得持久的競爭優勢。

未來商業在變革，企業與員工之間，不再是單純的僱傭關係，更多的是一種相互合作，彼此尊重，按勞分配，資源整合，自由和責任並存的關係，因共同的理念、價值觀和目標凝聚一起，為共同的事業而奮鬥。

企業管理的本質就是對人的管理。無論是設計、生產還是營銷，都是由人來操控的，如果員工的能力不足，或者是工作態度不認真，即便管理機制再健全，企業都無法達到理想的發展狀態。

企業和員工之間是一種雙向選擇的關係，前者為後者提供發展平臺，後者為前者創造價值。企業可以將學歷、經驗、能力等因素作為標杆來選擇員工，員工也可以根據待遇、環境、發展等作為標杆來選擇企業。調查研究顯示，大多數人在找工作時，都非常重視自我價值的實現，他們不僅希望工作能夠保障自己的物質生活，同時希望被認可、被尊重，找到一種歸屬感。這就是近些年“以人為本”的理念在企業管理中盛行起來的原因。對員工進行人文關懷，讓他們覺得自己是被關心的，他們自然而然願意努力工作，為公司的發展做出貢獻。

人文關懷的實施能夠加強企業的凝聚力，可以提高企業的軟實力，而企業管理機制的建設能夠保證各項工作順利開展，可以提高企業的硬實力。二者之間是一種相互補充的關係，完善的管理機制，再加上適當的人文關懷，能夠提高企業的綜合實力，對於公司的長遠發展產生積極影響。

企業的發展壯大離不開人才的支援，透過人文關懷的方式來增強員工的歸屬感，留住人才，將他們的才能充分發揮出來，實現員工與企業的共同發展、共同進步。企業應加大提高對人文關懷工作的重視，加強團隊建設，不斷提高企業的整體實力，適應珠寶行業的新形勢。

首先是要建立合理的獎勵機制，對那些為公司發展做出突出貢獻的員工進行物質上的獎勵，對其努力成果進行肯定；其次是要關懷員工的生活，幫助他們解決生活上的困難，對他們進行精神上的鼓勵，形成一種積極向上的工作心態，領導要經常和基層員工溝通，瞭解他們的想法，歡迎員工為公司的管理模式及未來發展提出意見和建議；最後是要不定期對員工進行培訓學習，為員工提供更多的學習成長機會，不僅能幫助員工提高自身能力，使員工得到成長與提升，同時能讓員工提升工作效率，實現共贏。

對員工進行人文關懷的方式有很多，管理者可以

我的理解，技術合作的實質是：雙方都想得到所要的。

可以是相同領域的單位或個人之間開展技術合作，以推動某一個領域的科技進步。也可以是由統攬全域性的單位或個人牽頭，開展與若干不同領域的單位或個人之間，開展技術合作，以共同研發國家或市場所急需的專案或產品。

在資訊高度發達的時代，技術合作應該是大勢所趨。因為，坐井觀天閉門造車，只會讓人思維固化。利益的驅動，又可能使他們以技術機密為由，以鄰為壑，把自己封鎖起來。同時，由此造成的同一領域的科技 “創新”，很可能是低水平的重複研發，造成資源浪費。為此，加強科技引導管理，控制資金流向監管，以及建立負面清單制度，保護智慧財產權，推動反壟斷立法，防止智慧財產權濫用，對於有序推進技術合作，促進科技發展都是必須的。

推動某技術領域的國際技術合作，還受到國家戰略安全的制約。有戰略互信的國家間開展技術合作，有利於實現互利共贏。沒有戰略互信的國家之間開展技術合作，則需要雙方更多的智慧，防止跌入對方的陷阱。中俄是有著深度戰略互信的國家。中國與俄羅斯開展的軍工、能源、農業方面的技術合作，顯然這種合作對雙方都是有利的。而中國與歐美西方國家，由於缺乏戰略互信，技術合作就有著太多痛苦的記憶。但這不意味著這種技術合作就應該中止。我們應該抓住機會虛心學習歐美先進科學技術，在競爭中尋求合作，在合作中存在競爭，應該是一種常態。

不管是國內開展技術合作，還是國際開展技術合作，除了必須遵循相關法律法規，建立誠信，應該是開展技術合作的基礎。沒有誠信，往往會將對方的技術合作意圖曲解。由此，在合作過程中，只會關心自己一方的利益是否受到傷害，技術上也常會 “留一手”，如此的技術合作就不可能愉快、成功。

中國是既民主又集中的社會主義國家。加強保密，打破封鎖，全國一盤棋，可以集中力量辦大事，又可以兼顧技術合作各方的利益，應該是我們的制度優勢。

經過建國後70年的發展，現在中國已經建成了世界規模體量最大，門類最為齊全的國家制造業體系：鋼鐵、冶金、能源（含核能）、橋路交通、重工、精密機械、電力、高鐵、航空、航天、兵器、船舶、電子、化工、輕工、農機、農業、水利、通訊、網際網路等一大批央企，主導著國防安全，國民經濟命脈。中國有著一大批世界影響力的國家重點專案的成功，大都出自國家的央企之手。另外，還有一大批直接面向市場，關係國計民生，以及瞄準國際高科技前沿的創新型民營企業，在國民經濟中發揮著愈來愈重要的作用。

在國家重大專案中，央企的總體牽頭單位，對推動跨領域技術合作起著主導作用（甲方）。他們首先是要依據專案技術指標，進行專案的功能模組設計，明確各功能模組定義。接著，對各功能模組實施功能分解，明確各子功能模組的功能定義，實現途徑，介面關係。然後又對各子功能模組、要素進行整合，使它們構成有機整體，以實現專案總體功能和技術指標，並進行關鍵研發節點的試驗考核設計。做完這些，跨領域技術合作意向便可以基本確立。待得到跨領域合作（乙方）的反饋資訊以後，便可以分別進行總體功能模組、各功能子模組的詳細設計了。總體牽頭單位只關心各子功能模組的指標達成及實驗考核、介面關係、結構尺寸、重量、安裝精度要求、供電、電磁相容、成本控制等。具體技術細節由各功能子模組研發單位各負其責。在得到各子功能模組的詳細資訊以後，總體牽頭單位需對總體所能達成的功能、技術指標、經費進行復核，進行詳盡計算（模擬）。做完這些工作確認無誤，甲乙雙方的跨領域合作正式合同即可成文，經雙方責任人簽署確認，即成為正式的法律檔案。

央企一般都採用改進一代，研發一代，預研一代等三階段工作模式。這三階段工作模式，專案總體牽頭單位，都離不開與央企之間、內部相關單位、相關國企，甚至民企的跨領域的技術合作。有國際的影響力、技術問題又十分複雜的國家重點專案研發，這種垮領域的技術合作規模甚至多達成百上千個單位。

國家重點專案開展的，大規模跨領域技術合作，最大特點是“命運共同體”。即一榮俱榮，一損俱損。而不是通常合作時而出現的，雙方誠信問題。因此這種技術合作，責任在前利益在後，應該是普遍的共識。

因為，國家重點專案的成功，不僅是增強了國家科技、經濟或國防實力，對開展技術合作雙方的企業、研究所、高校都是一場 “大考”，使它們的科技實力都會有質的提升，也是一種很好的免費廣告。

同時，國家重點專案的攻關過程，也會催生出一批新的企業，研究單位強勢崛起。