流程管理和改進工具
工具一：兩個小組
流程改進作為一個專項專案，在流程著手最佳化或改造之前就應成立專門的流程領導小組和流程推行小組。流程領導小組組長由公司總經理擔任，小組成員包括公司其他高層領導，主要負責流程改進思想的推動、流程改進中度的把握。這個小組的關鍵是透過組長的現身說法、身體力行來發起流程實施思想的轉變，透過流程領導小組的統一呼聲來推動流程實施思想的轉變。很難想象如果沒有高層領導的高度重視，如果高層領導口徑不統一，流程還能成功實施。
流程推行小組組長由一名公司高層領導擔任，小組成員包括相關部門的負責人，主要負責前期流程制定的配合、後期流程實施的推動。這個小組的成員瞭解流程操作細節，同時具備一定的權威性，是參與流程制定、推動流程實施的最佳人選。這些人員在前期流程制定過程中參與最多、理解最深，隨著參與和理解的逐步深入，潛移默化中使他們本身成為流程最忠實的執行者，從而保證他們有能力也有資格能夠成為流程實施的推行者。當然，流程推行小組的操作也離不開流程領導小組的堅強支援。
工具二：流程改進動員會
這個工具說起來很簡單，就是一個簡單的全員參與的會議，這個會議包括領導動員和明確流程制定各部門、人員需要配合事項兩個部分。在流程開始制定前由流程領導小組組長做動員，說明流程制定的目的、範圍，表明態度，可能的話可以由領導小組成員都發言表明立場。需要重點提出的是，後面配合事項的部分往往是這個會議容易忽視的部分，導致後面流程制定過程中流程設計人員資料資訊不全面，進而出現流程輕則返工重則因為流程設計不合理導致流產的現象。後面的部分可以由流程推行小組組長進行說明，流程領導小組進行肯定的方式進行。
工具三：流程研討會
流程研討會是確保流程設計取得最大合理性的關鍵，雖然我們常說設計完美的流程在實施過程中也會產生這樣或那樣的問題，但在前期我們需要儘量減少後期執行過程可能出現的問題，問題的多少會影響流程執行人員的信心，同時也給流程抵制者以藉口。即流程研討會的認真對待與否直接決定了後面實施的難度甚至成功與否，筆者認為每一個流程設計出來後都應經過兩輪以上的研討，即研討—修改—確認。在這一環節最容易出現的是參與研討範圍和態度問題。
流程研討的範圍至少應包括流程主要執行部門的所有相關人員，但不包括高層管理人員。一個流程往往涉及到諸多部門，由涉及到的部門都來參與研討可能不經濟，可由設計人員將輔助部門參與的工作事項重點圈出後傳送該部門徵求意見。高層管理人員在場的研討可能使得基層人員不能暢所欲言，某些不太理解的地方不敢輕易發問，為後續實施埋下隱患。
參與流程研討的態度問題應該說該環節難點所在，可能因為工作繁忙無暇顧及所致，也可能因為無所謂的態度所致。前者主要以“撫慰”方式應付，後者可以“限額加激勵”的方式應付。所謂“撫慰”，高層管理人員對中層管理人員透過非正式溝通來提高中層管理人員的積極性，中層管理人員同樣方式來提高基層操作人員的積極性;所謂“限額加激勵”，給參與研討人員下達流程“蟲子”(流程中可能存在的問題)數量目標，超過者給予正激勵，不足者給予負激勵。一般來說，這兩種方式同時使用。
工具四：流程實施動員會
這個會議同前面的動員會類似，同樣也是由流程領導小組組長做思想動員，表明對流程實施的態度，可能的話也應由領導小組成員發言表明立場，避免員工的僥倖心理。這一環節看起來簡單，體現出來的作用也不那麼明顯，但如果缺失卻反作用明顯，因此應予以高度重視。
工具五：流程培訓會
該次培訓是流程設計這對所有流程針對所有員工的一次系統講解，這是流程實施前最後一次對流程進行確認，對流程的大會診，對流程進行答疑。為達成培訓會的目的、提高培訓會效率，流程推行小組事先應組織各部門內部進行學習，對不理解和操作不清楚的地方進行批註，在培訓會上重點關注和提出疑問。
流程培訓本身枯燥無味而且歷時較長，大多數都是與己無關的流程，難免會致使員工情緒化，這需要領導對員工的理解，很好的溝通，同時通過後面一個工具即流程考試給予員工施加必要的壓力來確保流程培訓會目的的達成。
工具六：流程考試
流程考試一般由流程設計者命題，安排在流程培訓會後流程試執行前進行，其主要目的是迫使流程操作者認真學習、理解和掌握流程，同時檢查流程操作者對流程的掌握程度。為達成前一個目的，應保證流程考試的權威性和嚴肅性，往往採取流程考試的結果作為本年度績效考核重點內容來解決。
流程考試操作的最大問題是對考試結果資料的分析利用的欠缺，據瞭解，很多開展了流程考試的企業都沒有對資料進行認真分析，造成資料的大量浪費，令人嘆息。考試結果資料經分析可以充分了解企業在哪些模組、哪些流程、哪些部位都存在掌握不到位、理解不深入的地方，同時也可發現流程中存在問題。根據分析結果，企業可以有針對性地下藥補救，對流程進行修訂，對人員進行培訓，提高流程本身的可操作性，提高操作人員的操作能力，從而提高流程實施成功率。
工具七：流程批鬥會
流程批鬥會就是在流程實施之後由流程推行小組定期組織流程操作人員研討，對最佳化改進後的流程進行批判，提出改進建議。批鬥會的成功實施的前提條件是建立渠道收集流程問題，進行分析記錄。流程推行小組負責建立正式流程反饋和監督資訊通道，收集流程在執行中產生的問題。流程批鬥會可分為部門級和公司級兩個層次。
部門級的批鬥會在部門內部召開，按前緊後松的方式，在實施初期可以2個星期舉行一次，3個月後1個月舉行一次，6個月根據實施情況可以取消。在部門級的批鬥會中，根據收集到的資訊，如果流程問題不涉及其他部門，部門內部進行討論提出最佳化建議，在履行相關的審批程式後即可修訂操作;如果流程問題涉及其他部門，部門內部討論提出最佳化建議，反饋流程推行小組，在公司級批鬥會上提出討論。
公司級的批鬥會由流程推行小組組織，各部門派代表參與，同樣按按前緊後松的方式，在實施初期可以1個月舉行一次，3個月後按季度舉行，1年後根據實施情況可以取消。在公司級的批鬥會中，根據收集到的資訊，流程推行小組負責提出相關議題，議定相關的最佳化舉措。
工具八：基於流程的績效管理
為保證流程的權威性，流程的實施中一般約定流程沒有變更前不得按流程規定之外的操作方式進行。那麼如何保證流程不被侵犯，流程不被人為因素左右?這個時候就需要基於流程的績效管理粉墨登場了，這就需要在流程設計的同時對企業的績效考核體系進行相應的最佳化設計，加大考核力度，增加流程指標及其權重，保證流程的切實執行。
流程實施是一項艱鉅的工程，需要高層領導的重視、高層領導一往無前的決心、給予中層後盾支援，也需要中層管理人員的積極推動，更需要基層操作人員的認真學習、轉變思想、密切配合，因此不能說用好上述工具就可以保證流程實施成功，但是顯而易見的是，用比不用好，有效的用比無效的用強。
流程管理和改進工具
工具一：兩個小組
流程改進作為一個專項專案，在流程著手最佳化或改造之前就應成立專門的流程領導小組和流程推行小組。流程領導小組組長由公司總經理擔任，小組成員包括公司其他高層領導，主要負責流程改進思想的推動、流程改進中度的把握。這個小組的關鍵是透過組長的現身說法、身體力行來發起流程實施思想的轉變，透過流程領導小組的統一呼聲來推動流程實施思想的轉變。很難想象如果沒有高層領導的高度重視，如果高層領導口徑不統一，流程還能成功實施。
流程推行小組組長由一名公司高層領導擔任，小組成員包括相關部門的負責人，主要負責前期流程制定的配合、後期流程實施的推動。這個小組的成員瞭解流程操作細節，同時具備一定的權威性，是參與流程制定、推動流程實施的最佳人選。這些人員在前期流程制定過程中參與最多、理解最深，隨著參與和理解的逐步深入，潛移默化中使他們本身成為流程最忠實的執行者，從而保證他們有能力也有資格能夠成為流程實施的推行者。當然，流程推行小組的操作也離不開流程領導小組的堅強支援。
工具二：流程改進動員會
這個工具說起來很簡單，就是一個簡單的全員參與的會議，這個會議包括領導動員和明確流程制定各部門、人員需要配合事項兩個部分。在流程開始制定前由流程領導小組組長做動員，說明流程制定的目的、範圍，表明態度，可能的話可以由領導小組成員都發言表明立場。需要重點提出的是，後面配合事項的部分往往是這個會議容易忽視的部分，導致後面流程制定過程中流程設計人員資料資訊不全面，進而出現流程輕則返工重則因為流程設計不合理導致流產的現象。後面的部分可以由流程推行小組組長進行說明，流程領導小組進行肯定的方式進行。
工具三：流程研討會
流程研討會是確保流程設計取得最大合理性的關鍵，雖然我們常說設計完美的流程在實施過程中也會產生這樣或那樣的問題，但在前期我們需要儘量減少後期執行過程可能出現的問題，問題的多少會影響流程執行人員的信心，同時也給流程抵制者以藉口。即流程研討會的認真對待與否直接決定了後面實施的難度甚至成功與否，筆者認為每一個流程設計出來後都應經過兩輪以上的研討，即研討—修改—確認。在這一環節最容易出現的是參與研討範圍和態度問題。
流程研討的範圍至少應包括流程主要執行部門的所有相關人員，但不包括高層管理人員。一個流程往往涉及到諸多部門，由涉及到的部門都來參與研討可能不經濟，可由設計人員將輔助部門參與的工作事項重點圈出後傳送該部門徵求意見。高層管理人員在場的研討可能使得基層人員不能暢所欲言，某些不太理解的地方不敢輕易發問，為後續實施埋下隱患。
參與流程研討的態度問題應該說該環節難點所在，可能因為工作繁忙無暇顧及所致，也可能因為無所謂的態度所致。前者主要以“撫慰”方式應付，後者可以“限額加激勵”的方式應付。所謂“撫慰”，高層管理人員對中層管理人員透過非正式溝通來提高中層管理人員的積極性，中層管理人員同樣方式來提高基層操作人員的積極性;所謂“限額加激勵”，給參與研討人員下達流程“蟲子”(流程中可能存在的問題)數量目標，超過者給予正激勵，不足者給予負激勵。一般來說，這兩種方式同時使用。
工具四：流程實施動員會
這個會議同前面的動員會類似，同樣也是由流程領導小組組長做思想動員，表明對流程實施的態度，可能的話也應由領導小組成員發言表明立場，避免員工的僥倖心理。這一環節看起來簡單，體現出來的作用也不那麼明顯，但如果缺失卻反作用明顯，因此應予以高度重視。
工具五：流程培訓會
該次培訓是流程設計這對所有流程針對所有員工的一次系統講解，這是流程實施前最後一次對流程進行確認，對流程的大會診，對流程進行答疑。為達成培訓會的目的、提高培訓會效率，流程推行小組事先應組織各部門內部進行學習，對不理解和操作不清楚的地方進行批註，在培訓會上重點關注和提出疑問。
流程培訓本身枯燥無味而且歷時較長，大多數都是與己無關的流程，難免會致使員工情緒化，這需要領導對員工的理解，很好的溝通，同時通過後面一個工具即流程考試給予員工施加必要的壓力來確保流程培訓會目的的達成。
工具六：流程考試
流程考試一般由流程設計者命題，安排在流程培訓會後流程試執行前進行，其主要目的是迫使流程操作者認真學習、理解和掌握流程，同時檢查流程操作者對流程的掌握程度。為達成前一個目的，應保證流程考試的權威性和嚴肅性，往往採取流程考試的結果作為本年度績效考核重點內容來解決。
流程考試操作的最大問題是對考試結果資料的分析利用的欠缺，據瞭解，很多開展了流程考試的企業都沒有對資料進行認真分析，造成資料的大量浪費，令人嘆息。考試結果資料經分析可以充分了解企業在哪些模組、哪些流程、哪些部位都存在掌握不到位、理解不深入的地方，同時也可發現流程中存在問題。根據分析結果，企業可以有針對性地下藥補救，對流程進行修訂，對人員進行培訓，提高流程本身的可操作性，提高操作人員的操作能力，從而提高流程實施成功率。
工具七：流程批鬥會
流程批鬥會就是在流程實施之後由流程推行小組定期組織流程操作人員研討，對最佳化改進後的流程進行批判，提出改進建議。批鬥會的成功實施的前提條件是建立渠道收集流程問題，進行分析記錄。流程推行小組負責建立正式流程反饋和監督資訊通道，收集流程在執行中產生的問題。流程批鬥會可分為部門級和公司級兩個層次。
部門級的批鬥會在部門內部召開，按前緊後松的方式，在實施初期可以2個星期舉行一次，3個月後1個月舉行一次，6個月根據實施情況可以取消。在部門級的批鬥會中，根據收集到的資訊，如果流程問題不涉及其他部門，部門內部進行討論提出最佳化建議，在履行相關的審批程式後即可修訂操作;如果流程問題涉及其他部門，部門內部討論提出最佳化建議，反饋流程推行小組，在公司級批鬥會上提出討論。
公司級的批鬥會由流程推行小組組織，各部門派代表參與，同樣按按前緊後松的方式，在實施初期可以1個月舉行一次，3個月後按季度舉行，1年後根據實施情況可以取消。在公司級的批鬥會中，根據收集到的資訊，流程推行小組負責提出相關議題，議定相關的最佳化舉措。
工具八：基於流程的績效管理
為保證流程的權威性，流程的實施中一般約定流程沒有變更前不得按流程規定之外的操作方式進行。那麼如何保證流程不被侵犯，流程不被人為因素左右?這個時候就需要基於流程的績效管理粉墨登場了，這就需要在流程設計的同時對企業的績效考核體系進行相應的最佳化設計，加大考核力度，增加流程指標及其權重，保證流程的切實執行。
流程實施是一項艱鉅的工程，需要高層領導的重視、高層領導一往無前的決心、給予中層後盾支援，也需要中層管理人員的積極推動，更需要基層操作人員的認真學習、轉變思想、密切配合，因此不能說用好上述工具就可以保證流程實施成功，但是顯而易見的是，用比不用好，有效的用比無效的用強。