1、供應鏈新定義：以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、採購、生產、銷售、服務的全過程高效協同的組織形態。
供應鏈不是單純的生產運營供求鏈條，而是上通產品創新，下接使用者市場變化，前承企業戰略，後啟可持續發展的關鍵能力。
2、供應鏈管理需要全域性觀和戰略視角。在制定供應鏈戰略和架構之前，企業必須先理解其產品供需特徵和戰略定位，特別是不同產品線中的供需特徵差異，如此才能對症下藥。
3、新競爭常態下，供應鏈執行規則正朝著客戶需求而改變，供應鏈從內部生產導向轉向外部客戶需求導向，基於數字化技術支援的協同開放，以高速、低耗的方式地完成它需要的調整，更加敏捷、柔性地一體化供給滿足客戶。
4、在供應鏈領域，我們面臨的都是些老問題，比如高庫存，低週轉；應收賬款難，應付賬款拖；成本做不低，速度做不快；客戶要的我們沒有，我們有的客戶不要。這些老問題根深蒂固、日復一日，供應鏈壓力逐年遞增地困擾著我們，為什麼就一直努力解決還得不到解決呢？
不是因為我們的能力沒提高，也不是因為我們的努力程度不夠，而是因為我們路徑依賴，解決問題的思路錯了，需要方法論的正規化轉移。
24條“降本增效”的供應鏈管理法則
5、供應鏈以客戶為導向，對內跨部門協同抓核心矛盾、抓有效產出，進行戰略和目標達成共識並聚焦行動，而非面面俱到。
6、供應鏈管理注重什麼指標？
供應鏈主要看三個維度：客戶需求——庫存存量——供應，在這條“供需平衡鏈”上重點抓好兩對指標的平衡：質量與成本、交期與庫存。這兩對指標不能把它對立化，要同步最佳化。質量最優，成本最低。庫存最優時，交期要有保證。
7、VUCA（動盪、無常、複雜、模糊）時代，需求管理非常重要。需求資訊向供應商開放，表面是利他，其實是利己。
8、探討“兩點兩問”：公司明年業績要增長一倍，供應鏈的“協同點”和“瓶頸點”是什麼？什麼會成為我們的制約要素？優先聚焦攻克哪個點呢？
9、資訊不對稱是造成供應鏈不確定的兩大因素之一。供應鏈夥伴不願共享資訊（關係問題），或者願意但沒有基本的IT工具來共享資訊（連線問題），就造成資訊不對稱問題。
10、關注並提升商品週轉率和動銷率：商品週轉率越高，商品給公司帶來的利潤就越高。商品的動銷率越高，滯銷產品就越少。一個關注商品價值變化，一個關注存放價值變化。
商品週轉率= 月度售出商品的成本 / 月度平均庫存總值×100%
商品動銷率=動銷品種數 /倉庫總品種數×100%
11、時刻謹記複雜度是供應鏈管理的天敵。技術、研發尤其要記得。
12、作為供應鏈管理者，除了低頭拉車，更要學會抬頭看路，至少要拿出20%的時間與資源，主動與客戶連線，主動與客戶溝通，主動與客戶聯合改善。
13、敏捷供應鏈需要建立整條供應鏈條上的成本模型，要做成本節約最好是一條供應鏈一起走，這條鏈上的相關所有部門，甚至所有企業協同降本。除了我們自己內部之外，客戶、供應商都要參與起來，整體成本才能可觀地下來。
14、建立跨部門協同，除了要以客戶需求為指揮棒，還需要站在客戶的角度重新梳理各部門的客戶價值，即各部門存在，對客戶提供的價值和貢獻到底是什麼？
比如質量部存在，對客戶的價值梳理後發現，客戶期望質量部成為客戶的代表，傳遞客戶的標準和期望，做好質量策劃，給各個部門提出改進建議，而不是透過檢驗來對生產部進行管控。
15、在各部門梳理客戶價值後，還應加強部門間的橫向溝通。尤其是採購、生產、技術之間定期坐一起交流非常必要。我們在輔導企業落地過程中，發現跨部門降本比各個部門分別降本更有意義、更有成效，全員準確理解客戶需求，部門間相互理解，協作越來越順，而且還碰撞出幾個比較大的降本專案。
16､採購≠供應鏈，但採購在供應鏈中真的很重要！一個生產型企業，收入的60%以上是由採購花出的。
17、很多人認為採購就是拿著錢把東西買回來就行，這個錯誤認知來自於個人採購。也因為個人花錢買東西很容易，所以很多人就認為採購很容易。企業採購是以各種方法優選獲取外部資源，滿足企業經營與戰略需要的行為。
採購，除了購買這一種常見方式外，還包括借用、租賃、聯營、外包、置換、投資、贊助等多種其他方式。
18、之前我們一直認為，採購在公司裡就是一個花錢的部門，或者說是執行部門。現在才知道，採購是可以創造和產生利潤來源的動力點。採購省下的都是淨利潤，採購成本每降低1%，企業的利潤率將增長5%-10%；而且這個增長透過內部管理提升就可以實現。
19、採購人員用心、專業談一個單子，可以省下他全年的工資。目前很多采購人員的薪資佔到採購成本的比例少到可以忽略不計，所以對採購人員的投入回報比可能是最高的。
20、企業老總們要向銷售要收入，更要向採購要利潤，向採購要供應鏈競爭優勢。因此，應把採購職能從保證供應升級到成本管控中心，再從成本管控中心升級到利潤中心，採購是一座待挖掘的金礦。
21、經常被問到如何選擇供應商、評價供應商時，指標與權重如何設定？如果站在供應鏈管理的高度，答案是簡單清晰的，客戶如何選擇我們，客戶如何評價我們，我們就如何選擇、評價我們的供應商。
如果客戶選我們的指標和權重是：質量佔50%、成本佔30%、交期佔20%，那我們選供應商時，也得質量佔50%、成本佔30%、交期佔20%，這樣，我們的供應商才能助力我們的供應鏈，才符合我們的客戶需求。
22、安全庫存，是用來應對不確定性的。但庫存就意味著成本，供應商的成本總是會以各種方式轉嫁給客戶，從而造成了生產商總體供應鏈成本的高昂和浪費。
23、要重視供應商關係建設，做好供應商協同，這是企業競爭力的構成部分。另請記得有個成本最低、效果最明顯的供應商激勵方法：給表現好的供應商發一封真誠的感謝信吧。
24､最後，為了提升每個採購供應鏈人的工作價值和效率，給您推薦一個好工具——工作最佳化矩陣，可以幫助自己高效做對高價值的事。具體操作方法如下：
→將採購部近期所有工作，所花時間全部記錄下來；
→將工作事項分別填入價值高－時間少、價值高－時間多、價值低－時間少、價值低－時間多四個象限；
→價值高－時間少象限的工作事項，儘量多做；價值高－時間多象限的工作事項，堅持做；價值低－時間少象限的工作事項，少做或授權做；價值低－時間多象限的工作事項，從今天起必須做過決定：不做！
1、供應鏈新定義：以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、採購、生產、銷售、服務的全過程高效協同的組織形態。
供應鏈不是單純的生產運營供求鏈條，而是上通產品創新，下接使用者市場變化，前承企業戰略，後啟可持續發展的關鍵能力。
2、供應鏈管理需要全域性觀和戰略視角。在制定供應鏈戰略和架構之前，企業必須先理解其產品供需特徵和戰略定位，特別是不同產品線中的供需特徵差異，如此才能對症下藥。
3、新競爭常態下，供應鏈執行規則正朝著客戶需求而改變，供應鏈從內部生產導向轉向外部客戶需求導向，基於數字化技術支援的協同開放，以高速、低耗的方式地完成它需要的調整，更加敏捷、柔性地一體化供給滿足客戶。
4、在供應鏈領域，我們面臨的都是些老問題，比如高庫存，低週轉；應收賬款難，應付賬款拖；成本做不低，速度做不快；客戶要的我們沒有，我們有的客戶不要。這些老問題根深蒂固、日復一日，供應鏈壓力逐年遞增地困擾著我們，為什麼就一直努力解決還得不到解決呢？
不是因為我們的能力沒提高，也不是因為我們的努力程度不夠，而是因為我們路徑依賴，解決問題的思路錯了，需要方法論的正規化轉移。
24條“降本增效”的供應鏈管理法則
5、供應鏈以客戶為導向，對內跨部門協同抓核心矛盾、抓有效產出，進行戰略和目標達成共識並聚焦行動，而非面面俱到。
6、供應鏈管理注重什麼指標？
供應鏈主要看三個維度：客戶需求——庫存存量——供應，在這條“供需平衡鏈”上重點抓好兩對指標的平衡：質量與成本、交期與庫存。這兩對指標不能把它對立化，要同步最佳化。質量最優，成本最低。庫存最優時，交期要有保證。
7、VUCA（動盪、無常、複雜、模糊）時代，需求管理非常重要。需求資訊向供應商開放，表面是利他，其實是利己。
8、探討“兩點兩問”：公司明年業績要增長一倍，供應鏈的“協同點”和“瓶頸點”是什麼？什麼會成為我們的制約要素？優先聚焦攻克哪個點呢？
9、資訊不對稱是造成供應鏈不確定的兩大因素之一。供應鏈夥伴不願共享資訊（關係問題），或者願意但沒有基本的IT工具來共享資訊（連線問題），就造成資訊不對稱問題。
24條“降本增效”的供應鏈管理法則
10、關注並提升商品週轉率和動銷率：商品週轉率越高，商品給公司帶來的利潤就越高。商品的動銷率越高，滯銷產品就越少。一個關注商品價值變化，一個關注存放價值變化。
商品週轉率= 月度售出商品的成本 / 月度平均庫存總值×100%
商品動銷率=動銷品種數 /倉庫總品種數×100%
11、時刻謹記複雜度是供應鏈管理的天敵。技術、研發尤其要記得。
12、作為供應鏈管理者，除了低頭拉車，更要學會抬頭看路，至少要拿出20%的時間與資源，主動與客戶連線，主動與客戶溝通，主動與客戶聯合改善。
13、敏捷供應鏈需要建立整條供應鏈條上的成本模型，要做成本節約最好是一條供應鏈一起走，這條鏈上的相關所有部門，甚至所有企業協同降本。除了我們自己內部之外，客戶、供應商都要參與起來，整體成本才能可觀地下來。
14、建立跨部門協同，除了要以客戶需求為指揮棒，還需要站在客戶的角度重新梳理各部門的客戶價值，即各部門存在，對客戶提供的價值和貢獻到底是什麼？
比如質量部存在，對客戶的價值梳理後發現，客戶期望質量部成為客戶的代表，傳遞客戶的標準和期望，做好質量策劃，給各個部門提出改進建議，而不是透過檢驗來對生產部進行管控。
24條“降本增效”的供應鏈管理法則
15、在各部門梳理客戶價值後，還應加強部門間的橫向溝通。尤其是採購、生產、技術之間定期坐一起交流非常必要。我們在輔導企業落地過程中，發現跨部門降本比各個部門分別降本更有意義、更有成效，全員準確理解客戶需求，部門間相互理解，協作越來越順，而且還碰撞出幾個比較大的降本專案。
16､採購≠供應鏈，但採購在供應鏈中真的很重要！一個生產型企業，收入的60%以上是由採購花出的。
17、很多人認為採購就是拿著錢把東西買回來就行，這個錯誤認知來自於個人採購。也因為個人花錢買東西很容易，所以很多人就認為採購很容易。企業採購是以各種方法優選獲取外部資源，滿足企業經營與戰略需要的行為。
採購，除了購買這一種常見方式外，還包括借用、租賃、聯營、外包、置換、投資、贊助等多種其他方式。
18、之前我們一直認為，採購在公司裡就是一個花錢的部門，或者說是執行部門。現在才知道，採購是可以創造和產生利潤來源的動力點。採購省下的都是淨利潤，採購成本每降低1%，企業的利潤率將增長5%-10%；而且這個增長透過內部管理提升就可以實現。
19、採購人員用心、專業談一個單子，可以省下他全年的工資。目前很多采購人員的薪資佔到採購成本的比例少到可以忽略不計，所以對採購人員的投入回報比可能是最高的。
24條“降本增效”的供應鏈管理法則
20、企業老總們要向銷售要收入，更要向採購要利潤，向採購要供應鏈競爭優勢。因此，應把採購職能從保證供應升級到成本管控中心，再從成本管控中心升級到利潤中心，採購是一座待挖掘的金礦。
21、經常被問到如何選擇供應商、評價供應商時，指標與權重如何設定？如果站在供應鏈管理的高度，答案是簡單清晰的，客戶如何選擇我們，客戶如何評價我們，我們就如何選擇、評價我們的供應商。
如果客戶選我們的指標和權重是：質量佔50%、成本佔30%、交期佔20%，那我們選供應商時，也得質量佔50%、成本佔30%、交期佔20%，這樣，我們的供應商才能助力我們的供應鏈，才符合我們的客戶需求。
22、安全庫存，是用來應對不確定性的。但庫存就意味著成本，供應商的成本總是會以各種方式轉嫁給客戶，從而造成了生產商總體供應鏈成本的高昂和浪費。
23、要重視供應商關係建設，做好供應商協同，這是企業競爭力的構成部分。另請記得有個成本最低、效果最明顯的供應商激勵方法：給表現好的供應商發一封真誠的感謝信吧。
24､最後，為了提升每個採購供應鏈人的工作價值和效率，給您推薦一個好工具——工作最佳化矩陣，可以幫助自己高效做對高價值的事。具體操作方法如下：
→將採購部近期所有工作，所花時間全部記錄下來；
→將工作事項分別填入價值高－時間少、價值高－時間多、價值低－時間少、價值低－時間多四個象限；
→價值高－時間少象限的工作事項，儘量多做；價值高－時間多象限的工作事項，堅持做；價值低－時間少象限的工作事項，少做或授權做；價值低－時間多象限的工作事項，從今天起必須做過決定：不做！