它們也許規模較小――收入可能不到30億歐元――但它們都是所在領域的全球領袖，年增長率達到10%。在亞洲和其它地區的低成本國家徹底改變了製造業經濟的10年裡，這些隱形冠軍――令人奇怪的是――甚至變得更為成功。 “全球化的兩大贏家是德國和中國” 這種趨勢促使西蒙教授提出了大膽的主張：“全球化的兩大贏家是德國和中國。”他的論據是，德國的隱形冠軍企業規模較10年前擴大了2.5倍；市場佔有率較最大的競爭對手高出2.5倍；創造了100萬個就業機會。 西蒙教授表示：“這些小公司是德國經濟的核心。它們為所有公司（無論大小）提供了關於如何增長、如何創造就業以及如何創新方面的教訓。”西蒙最近出版了《21世紀的隱形冠軍》(Hidden Champions in the 21st Century)一書，距離他在暢銷書《隱形冠軍》(Hidden Champions)中創造這一詞彙的時間已過去10年。 這些隱形冠軍有著一些不同於其它企業的特點：大力關注能讓它們佔據統治地位並在高成本的德國繼續生產的細分市場；擁有開拓新市場的全球戰略，以及“親力親為”的創新和生產方式；通常是家族企業或私營企業，以確保連貫性。 193歲的老牌企業 銑齒和磨齒機床製造商Klingelnberg就是一個典型的例子。該公司總部位於科隆附近，擁有193年的歷史，已進入家族管理的第7代。現任董事長迪特爾•克林格恩伯格(Diether Klingelnberg)表示，該公司在其所在的多數專業裝置市場上都處於統治地位。在任35年後，克林格恩伯格已將管理大權移交給兒子詹(Jan)。 克林格恩伯格將該公司的成功歸因於深入研究和快速進入它所確定的市場。“你必須透過與客戶或大學交談，非常非常準確地確定市場，然後大力投資、聘用人手並透過增長迅速提高市場份額，”克林格恩伯格表示，過去10年的機會非常多，“市場規模變得更大：我們的產品現在很容易銷往中國、俄羅斯或印度。” 內部公開Internal Use Only▲ <以上所有資訊均為中興通訊股份有限公司所有，不得外傳> All Rights reserved, No Spreading abroad without Permission of ZTE 第2頁 過去10年，為金屬製品行業生產鐳射切割機的全球領軍企業Trumpf實現了大幅增長，過去10年的年銷售額增長了逾3倍，達到16億歐元，推動稅前利潤增長近6倍，至2.04億歐元。 該公司一直是自主戰略的堅定信仰者。上世紀70年代，當Trumpf首次開拓鐳射切割機市場時，公司監事會主席、過去40年一直是公司所有者的貝特霍爾德•萊賓格(Berthold Leibinger)決定，公司應建立自己的鐳射切割機生產業務，因為多數已有的裝置都不能令人滿意。這項決定收到了成效，令Trumpf不僅成為鐳射切割機供應商，還成為了焊接等領域其它公司鐳射裝置的供應商。 自立對於Kern Microtechnic也很重要。該公司是國防、製藥和手錶等行業微型零件加工系統的全球領軍企業。 去年，這家擁有120名員工的公司實現了1500萬歐元的銷售額，其中約三分之一來自機器銷售，其與部分則來自自己的生產業務。該公司利用這項業務為使用Kern Microtechnic機床的外部客戶生產零件。 創新至關重要 Trumpf的萊賓格表示，創新對於該公司的成功至關重要。他提到，該公司決定從機床核心業務拓展到醫用鐳射裝置和電子產品，同時保持其市場領軍企業的地位。他表示，透過與世界各地的科學家保持緊密聯絡，並持續對自己的戰略方向提出質疑，Trumpf成功做到了這一點。西蒙教授指出，德國公司在沼氣、風能和奈米技術等新領域的崛起，表明了它們的反應相當迅速。 發動機和風扇製造商EBM-Papst的負責人漢斯-約亨•拜爾克(Hans-Jochen Beilke)強調管理風格對成功的重要性。該公司規則不多，權力非常分散且組織架構極為簡潔――該公司在8周前才聘用了首位公關專家。 西蒙教授表示，權力分散很重要。“隱形冠軍不會僅僅對所在的公司分權。它們在進入新領域後還會成立新公司。這樣，新公司的負責人就不是中層管理者，好像他在大公司一樣，而是一家獨立公司的主管；這對於責任非常重要。” 拜爾克表示，EBM-Papst和Trumpf等公司相對於規模更大公司的巨大優勢，在於它們決策的速度。 午餐時決定建立俄羅斯子公司 “我們可能會在午餐時討論是否成立俄羅斯子公司，午餐結束時，事情就定了。但如果是在大眾或西門子，那就可能要等上半年才能作出決定，然後再用半年時間與委員會和律師討論。” 隱形冠軍企業的另一特點似乎非常明顯，但很難付諸實施：將客戶放在公司決策的核心位置。全球領先耳機制造商森海塞爾(Sennheiser)管理委員會主席福爾克爾•巴特爾斯(Volker Bartels)表示，與客戶保持聯絡突顯了新的趨勢，例如為了趕上手機市場的變化以及在運動 內部公開Internal Use Only▲ <以上所有資訊均為中興通訊股份有限公司所有，不得外傳> All Rights reserved, No Spreading abroad without Permission of ZTE 第3頁 中聽音樂而必須縮小耳機。 造紙機和渦輪製造商福伊特(Voith)的執行長赫姆特•科爾曼(Hermut Kormann)發現，許多公司――尤其是規模較大的上市公司――盲目把注意力放在追逐市場份額方面，而非取悅客戶。 “如果客戶遇到問題，我們不會說那是他們的錯，而不是我們的。我們會去問客戶：‘你需要怎樣來改正這個錯誤？"” 東方的召喚：歐美公司鋪路中國 隱形冠軍企業取得了很大成績，但它們在21世紀仍然面臨挑戰。專門研究小公司的管理諮詢顧問赫爾曼•西蒙表示：“隱形冠軍企業面臨的最大挑戰在於，把自己從歐美企業轉化為歐亞企業。” 西蒙教授認為，這些企業典型的業務比例――歐洲和美國佔70%――需要改變為歐洲和中國佔70%。 “這將對企業文化造成巨大影響：對一些企業而言，中國已成為第二故鄉。”一個例子是鋼鐵行業機械製造商SMS Demag，該公司逾40%的收入來自中國。 機床製造商Klingelnberg董事長迪特爾•克林格恩伯格認為德國工程師短缺是個更大的問題。“中國現在每年產生30萬工程師，而我們只有3萬。這個問題不久就會對我們造成影響。” 他承認，這對德國經濟的影響可能比對德國企業更大，因為德國企業正在其它國家發展專業技能。Klingelnberg正努力尋找另一個解決辦法：本月，該公司透過廣告招聘年滿60的工程師，以滿足該公司對經驗豐富的問題解決者的需求。
它們也許規模較小――收入可能不到30億歐元――但它們都是所在領域的全球領袖，年增長率達到10%。在亞洲和其它地區的低成本國家徹底改變了製造業經濟的10年裡，這些隱形冠軍――令人奇怪的是――甚至變得更為成功。 “全球化的兩大贏家是德國和中國” 這種趨勢促使西蒙教授提出了大膽的主張：“全球化的兩大贏家是德國和中國。”他的論據是，德國的隱形冠軍企業規模較10年前擴大了2.5倍；市場佔有率較最大的競爭對手高出2.5倍；創造了100萬個就業機會。 西蒙教授表示：“這些小公司是德國經濟的核心。它們為所有公司（無論大小）提供了關於如何增長、如何創造就業以及如何創新方面的教訓。”西蒙最近出版了《21世紀的隱形冠軍》(Hidden Champions in the 21st Century)一書，距離他在暢銷書《隱形冠軍》(Hidden Champions)中創造這一詞彙的時間已過去10年。 這些隱形冠軍有著一些不同於其它企業的特點：大力關注能讓它們佔據統治地位並在高成本的德國繼續生產的細分市場；擁有開拓新市場的全球戰略，以及“親力親為”的創新和生產方式；通常是家族企業或私營企業，以確保連貫性。 193歲的老牌企業 銑齒和磨齒機床製造商Klingelnberg就是一個典型的例子。該公司總部位於科隆附近，擁有193年的歷史，已進入家族管理的第7代。現任董事長迪特爾•克林格恩伯格(Diether Klingelnberg)表示，該公司在其所在的多數專業裝置市場上都處於統治地位。在任35年後，克林格恩伯格已將管理大權移交給兒子詹(Jan)。 克林格恩伯格將該公司的成功歸因於深入研究和快速進入它所確定的市場。“你必須透過與客戶或大學交談，非常非常準確地確定市場，然後大力投資、聘用人手並透過增長迅速提高市場份額，”克林格恩伯格表示，過去10年的機會非常多，“市場規模變得更大：我們的產品現在很容易銷往中國、俄羅斯或印度。” 內部公開Internal Use Only▲ <以上所有資訊均為中興通訊股份有限公司所有，不得外傳> All Rights reserved, No Spreading abroad without Permission of ZTE 第2頁 過去10年，為金屬製品行業生產鐳射切割機的全球領軍企業Trumpf實現了大幅增長，過去10年的年銷售額增長了逾3倍，達到16億歐元，推動稅前利潤增長近6倍，至2.04億歐元。 該公司一直是自主戰略的堅定信仰者。上世紀70年代，當Trumpf首次開拓鐳射切割機市場時，公司監事會主席、過去40年一直是公司所有者的貝特霍爾德•萊賓格(Berthold Leibinger)決定，公司應建立自己的鐳射切割機生產業務，因為多數已有的裝置都不能令人滿意。這項決定收到了成效，令Trumpf不僅成為鐳射切割機供應商，還成為了焊接等領域其它公司鐳射裝置的供應商。 自立對於Kern Microtechnic也很重要。該公司是國防、製藥和手錶等行業微型零件加工系統的全球領軍企業。 去年，這家擁有120名員工的公司實現了1500萬歐元的銷售額，其中約三分之一來自機器銷售，其與部分則來自自己的生產業務。該公司利用這項業務為使用Kern Microtechnic機床的外部客戶生產零件。 創新至關重要 Trumpf的萊賓格表示，創新對於該公司的成功至關重要。他提到，該公司決定從機床核心業務拓展到醫用鐳射裝置和電子產品，同時保持其市場領軍企業的地位。他表示，透過與世界各地的科學家保持緊密聯絡，並持續對自己的戰略方向提出質疑，Trumpf成功做到了這一點。西蒙教授指出，德國公司在沼氣、風能和奈米技術等新領域的崛起，表明了它們的反應相當迅速。 發動機和風扇製造商EBM-Papst的負責人漢斯-約亨•拜爾克(Hans-Jochen Beilke)強調管理風格對成功的重要性。該公司規則不多，權力非常分散且組織架構極為簡潔――該公司在8周前才聘用了首位公關專家。 西蒙教授表示，權力分散很重要。“隱形冠軍不會僅僅對所在的公司分權。它們在進入新領域後還會成立新公司。這樣，新公司的負責人就不是中層管理者，好像他在大公司一樣，而是一家獨立公司的主管；這對於責任非常重要。” 拜爾克表示，EBM-Papst和Trumpf等公司相對於規模更大公司的巨大優勢，在於它們決策的速度。 午餐時決定建立俄羅斯子公司 “我們可能會在午餐時討論是否成立俄羅斯子公司，午餐結束時，事情就定了。但如果是在大眾或西門子，那就可能要等上半年才能作出決定，然後再用半年時間與委員會和律師討論。” 隱形冠軍企業的另一特點似乎非常明顯，但很難付諸實施：將客戶放在公司決策的核心位置。全球領先耳機制造商森海塞爾(Sennheiser)管理委員會主席福爾克爾•巴特爾斯(Volker Bartels)表示，與客戶保持聯絡突顯了新的趨勢，例如為了趕上手機市場的變化以及在運動 內部公開Internal Use Only▲ <以上所有資訊均為中興通訊股份有限公司所有，不得外傳> All Rights reserved, No Spreading abroad without Permission of ZTE 第3頁 中聽音樂而必須縮小耳機。 造紙機和渦輪製造商福伊特(Voith)的執行長赫姆特•科爾曼(Hermut Kormann)發現，許多公司――尤其是規模較大的上市公司――盲目把注意力放在追逐市場份額方面，而非取悅客戶。 “如果客戶遇到問題，我們不會說那是他們的錯，而不是我們的。我們會去問客戶：‘你需要怎樣來改正這個錯誤？"” 東方的召喚：歐美公司鋪路中國 隱形冠軍企業取得了很大成績，但它們在21世紀仍然面臨挑戰。專門研究小公司的管理諮詢顧問赫爾曼•西蒙表示：“隱形冠軍企業面臨的最大挑戰在於，把自己從歐美企業轉化為歐亞企業。” 西蒙教授認為，這些企業典型的業務比例――歐洲和美國佔70%――需要改變為歐洲和中國佔70%。 “這將對企業文化造成巨大影響：對一些企業而言，中國已成為第二故鄉。”一個例子是鋼鐵行業機械製造商SMS Demag，該公司逾40%的收入來自中國。 機床製造商Klingelnberg董事長迪特爾•克林格恩伯格認為德國工程師短缺是個更大的問題。“中國現在每年產生30萬工程師，而我們只有3萬。這個問題不久就會對我們造成影響。” 他承認，這對德國經濟的影響可能比對德國企業更大，因為德國企業正在其它國家發展專業技能。Klingelnberg正努力尋找另一個解決辦法：本月，該公司透過廣告招聘年滿60的工程師，以滿足該公司對經驗豐富的問題解決者的需求。