在今天的商業社會中，高頻的打敗低頻的，離人近的打敗離人遠的。商業的競爭本質就是流量的競爭，而流量，是一切生意的核心。
隨著線上獲取流量成本的逐步提高，諸如阿里，京東等各大網際網路巨頭紛紛透過自營、聯營加盟等方式進駐線下，透過門店的影響力去獲取更低成本的客流量，由此引發了新零售的客流之爭。
客流量是經營的基礎。如果把銷售過程比喻成一條河床，那麼客流量就是從不同渠道不斷流入河床的水源。河床設計的再科學、再完美，沒有水源，一切商業模式都是擺設，所以客流量是一切經營的基礎。客流量分為自然客流量和引流客流量。自然流量是相對被動的流量，由品牌定位和場地位置等先天因素決定。引流流量是企業主動出擊，透過精準營銷吸引目標客戶進店獲取增量客流。
所謂自然流量一種是被品牌定位影響，消費者帶著目的來門店購物的客流量，這與企業在客戶心中的心智定位有關，屬於中長期需要重點經營的品牌形象。另一種就是隨機路過的客流量，要想讓隨機路過的人能多進店，最重要的就是門店的位置。大部分傳統的3C賣場出於成本、品類等原因大多把門店開在通訊街上。但隨著人們生活習慣和購物場景的變化，消費者已經從過去的“搜尋式購物”轉變為今天“發現式購物”。人們不再像過去一樣帶著目的去購物，而是去購物中心和好朋友看看電影，吃個飯，順路去購物。
所以，小米之家做了突破性嘗試把門店開到了一、二線城市優質的大型購物中心的核心位置，對標HM、優衣庫等快時尚品牌的選址策略，在消費者面前做最大化露出。除了傳統選址方法對城市人口、經濟能力、消費能力的分析，還對特有的學生人群的高校分佈指數和反應網際網路水平的網際網路影響指數做深入分析，提高選址的精準度。同時，運用大資料分析幫助精準選址，根據已有的3億MIUI使用者和1億的MIOT物聯網裝置等大資料定位米粉聚集的區域進行優先開店，極大提高普查周邊商圈使用者畫像的效率。
同開發商的合作，優選背景雄厚、專案定位精準和運營業績優秀的地產合作決定了門店的“出身”環境，鄰居商戶、樓層、戶型等決定了門店的成長“環境”。這裡邊最關鍵要做的是讓開發商理解小米的提升中國製造業升級，讓人人用上貨真價實的好產品的價值觀，因為價值觀是一切合作的接觸，現在很多商業地產因為業績不良，迫切的需要轉型，當深入瞭解了的小米的商業模式和價值觀之後的合作會變得容易很多，遇到了很多地產商負責人就是米粉，談判起來對於異常順暢。
其次就是開店不要急於擴張，先樹立標杆效應。對於一個連鎖企業來說，200-300家店才剛剛開始，因為衡量連鎖企業好壞的標準就是客戶能夠在不同的門店，享受到同樣好的服務。所以一開始小米之家沒有選擇快速擴張，而是選擇先做好一個店，充分驗證了門店的單店模型以後在逐步複製。拿北京五彩城店舉例，它的店面風格就反覆迭代了四個版本，經過不斷地最佳化門店的成本，加強使用者體驗，提升運營效率，讓這家不到300平米的門店做到了年營收1.5億人民幣，佔到了整個五彩城購物中心十分之一以上的流水，帶動了五彩城整個購物中心的客流量和科技調性，甚至帶動了周邊店鋪的銷售業績。這樣形成了標杆效應以後，在跟五彩城甚至華潤體系對接房租、門店位置、推廣等資源時就變得事半功倍，因為對於任何的購物中心來說銷售額和客流都是最迫切需要的指標。
解決了路過客流的問題，還有最重要的進店率的問題。首先小米之家所選門店的”戶型“大門都很寬敞，同時注重對燈光亮度和色溫的把控，讓消費者路過覺得這是個科技感很強又有家庭柔和感的空間，自然願意進去看看。其次，十分重視櫥窗的引流效果，因為消費者路過除了看見門店整體形象，第一眼看見的就是櫥窗。為此小米之家特意做了特色的四季櫥窗陳列，在消費者路過最直接的水平視線處，根據春、夏、秋、冬四季不同的顏色組成場景化視覺組合。比如春天適合郊遊，他們就把揹包、無人機、對講機、全景相機等出遊必備單品進行場景組合，用綠色營造整體的氛圍，透過生活化的場景和有代入感的氛圍營造在展示產品的同時能引流到店。而且不定期根據節日或新品首發進行穿插更換，比如最近的小米MIX 2X首發，小米之家做了一款十分吸睛的“鮮花櫥窗“。櫥窗裡陳列著吳亦凡拿著的手機酷酷的掛牆海報，用三種顏色的鮮花簇擁著三款手機海報，微微的撞色和鮮花、帥哥，讓消費者很遠就會被這個櫥窗吸引。
同時，店內的東線設計和分割槽也很重要，店內分為三部分，在門店的最前端為新品、爆品、促銷品展示區最大化吸引消費者進店，中部是前端撤下來的主力產品和部分引起衝動消費的產品，最尾部擺放常態產品和部分爆品的搭配，用爆品引導客流購買常態產品。門店還嘗試了兒童區、影音體驗區聚集大量客流現場體驗，當路過的人看到一個門店有如此多小朋友在歡樂的拼積木，臉上洋溢的笑容的時候，會自然而然的好奇這個門店為什麼有這麼多人，再對比旁邊冷清的其他門店，出於好奇心也會進店看看。
總而言之，透過門店的位置、空間排布及動線設計，小米之家大大提高產品客流進店率和駐留時間。除了以上的硬性條件以外，產品組合這個軟性條件也至關重要。傳統的3C賣場蘋果、華為、聯想大多售賣手機、電腦，而消費者的手機是平均更換手機的週期是一年到一年半，更換電腦的週期是3-5年。小米之家在傳統門店的基礎上，先是引入無人機、VR這些極客產品，持續保持品牌熱度，增加使用者體驗性，帶來了大量年輕客流；又引入電飯煲、掃地機器人等智慧白電把傳統的35歲理工男使用者，擴大到40-45歲的居家女性，加之平衡車、兒童故事機、手錶、血壓計等產品，補足了老人和兒童的空白人群，最後，引入毛巾、牙刷這樣的生活產品，大幅增加了購物和互動的頻次。運用擴大使用者群、增加互動頻次兩把”抓手“，把低頻變高頻，快速實現客流量的爆發。
同行業內也有不少的客流殺手，比如阿里的網紅店盒馬鮮生。透過餐飲+零售的兩個高頻的購物場景大幅提高使用者購物頻次，同時店倉一體解決了傳統生鮮的供應鏈配送問題。用99元波士頓龍蝦等爆品和只賣當天的產品”新鮮每一刻“的健康理念吸引大量使用者到店體驗。
同時開通周邊3KM半小時免費配送的體驗升級，強化了使用者黏性。盒馬鮮生品類組合，創造了更好的體驗，目前在北京開業了8家店。比如17年7月入駐的北京翠微大成路店的總經理說，盒馬開業後讓整個門店客流量翻番，對商城內其他零售業態也來了約10%的增長。這樣的新零售物種對於傳統的生鮮超市是降維打擊，而且對商場客流帶動巨大會獲得更多的推廣資源，這樣的一站式體驗及社交中心，無論是自己購物還是跟好友喝個下午茶，甚至帶孩子逛盒馬都省去了水族館的費用，客流量不可能不高。
再比如，餓了麼用更高頻外賣去奇襲美團的團購，滴滴出行用更高頻的打車和拼車去奇襲易到用車的專車，這樣的商業現象屢見不鮮。這樣基於頂層設計的“流量殺手“值得我們去持續學習和深入研究。
在今天的商業社會中，高頻的打敗低頻的，離人近的打敗離人遠的。商業的競爭本質就是流量的競爭，而流量，是一切生意的核心。
隨著線上獲取流量成本的逐步提高，諸如阿里，京東等各大網際網路巨頭紛紛透過自營、聯營加盟等方式進駐線下，透過門店的影響力去獲取更低成本的客流量，由此引發了新零售的客流之爭。
客流量是經營的基礎。如果把銷售過程比喻成一條河床，那麼客流量就是從不同渠道不斷流入河床的水源。河床設計的再科學、再完美，沒有水源，一切商業模式都是擺設，所以客流量是一切經營的基礎。客流量分為自然客流量和引流客流量。自然流量是相對被動的流量，由品牌定位和場地位置等先天因素決定。引流流量是企業主動出擊，透過精準營銷吸引目標客戶進店獲取增量客流。
所謂自然流量一種是被品牌定位影響，消費者帶著目的來門店購物的客流量，這與企業在客戶心中的心智定位有關，屬於中長期需要重點經營的品牌形象。另一種就是隨機路過的客流量，要想讓隨機路過的人能多進店，最重要的就是門店的位置。大部分傳統的3C賣場出於成本、品類等原因大多把門店開在通訊街上。但隨著人們生活習慣和購物場景的變化，消費者已經從過去的“搜尋式購物”轉變為今天“發現式購物”。人們不再像過去一樣帶著目的去購物，而是去購物中心和好朋友看看電影，吃個飯，順路去購物。
所以，小米之家做了突破性嘗試把門店開到了一、二線城市優質的大型購物中心的核心位置，對標HM、優衣庫等快時尚品牌的選址策略，在消費者面前做最大化露出。除了傳統選址方法對城市人口、經濟能力、消費能力的分析，還對特有的學生人群的高校分佈指數和反應網際網路水平的網際網路影響指數做深入分析，提高選址的精準度。同時，運用大資料分析幫助精準選址，根據已有的3億MIUI使用者和1億的MIOT物聯網裝置等大資料定位米粉聚集的區域進行優先開店，極大提高普查周邊商圈使用者畫像的效率。
同開發商的合作，優選背景雄厚、專案定位精準和運營業績優秀的地產合作決定了門店的“出身”環境，鄰居商戶、樓層、戶型等決定了門店的成長“環境”。這裡邊最關鍵要做的是讓開發商理解小米的提升中國製造業升級，讓人人用上貨真價實的好產品的價值觀，因為價值觀是一切合作的接觸，現在很多商業地產因為業績不良，迫切的需要轉型，當深入瞭解了的小米的商業模式和價值觀之後的合作會變得容易很多，遇到了很多地產商負責人就是米粉，談判起來對於異常順暢。
其次就是開店不要急於擴張，先樹立標杆效應。對於一個連鎖企業來說，200-300家店才剛剛開始，因為衡量連鎖企業好壞的標準就是客戶能夠在不同的門店，享受到同樣好的服務。所以一開始小米之家沒有選擇快速擴張，而是選擇先做好一個店，充分驗證了門店的單店模型以後在逐步複製。拿北京五彩城店舉例，它的店面風格就反覆迭代了四個版本，經過不斷地最佳化門店的成本，加強使用者體驗，提升運營效率，讓這家不到300平米的門店做到了年營收1.5億人民幣，佔到了整個五彩城購物中心十分之一以上的流水，帶動了五彩城整個購物中心的客流量和科技調性，甚至帶動了周邊店鋪的銷售業績。這樣形成了標杆效應以後，在跟五彩城甚至華潤體系對接房租、門店位置、推廣等資源時就變得事半功倍，因為對於任何的購物中心來說銷售額和客流都是最迫切需要的指標。
解決了路過客流的問題，還有最重要的進店率的問題。首先小米之家所選門店的”戶型“大門都很寬敞，同時注重對燈光亮度和色溫的把控，讓消費者路過覺得這是個科技感很強又有家庭柔和感的空間，自然願意進去看看。其次，十分重視櫥窗的引流效果，因為消費者路過除了看見門店整體形象，第一眼看見的就是櫥窗。為此小米之家特意做了特色的四季櫥窗陳列，在消費者路過最直接的水平視線處，根據春、夏、秋、冬四季不同的顏色組成場景化視覺組合。比如春天適合郊遊，他們就把揹包、無人機、對講機、全景相機等出遊必備單品進行場景組合，用綠色營造整體的氛圍，透過生活化的場景和有代入感的氛圍營造在展示產品的同時能引流到店。而且不定期根據節日或新品首發進行穿插更換，比如最近的小米MIX 2X首發，小米之家做了一款十分吸睛的“鮮花櫥窗“。櫥窗裡陳列著吳亦凡拿著的手機酷酷的掛牆海報，用三種顏色的鮮花簇擁著三款手機海報，微微的撞色和鮮花、帥哥，讓消費者很遠就會被這個櫥窗吸引。
同時，店內的東線設計和分割槽也很重要，店內分為三部分，在門店的最前端為新品、爆品、促銷品展示區最大化吸引消費者進店，中部是前端撤下來的主力產品和部分引起衝動消費的產品，最尾部擺放常態產品和部分爆品的搭配，用爆品引導客流購買常態產品。門店還嘗試了兒童區、影音體驗區聚集大量客流現場體驗，當路過的人看到一個門店有如此多小朋友在歡樂的拼積木，臉上洋溢的笑容的時候，會自然而然的好奇這個門店為什麼有這麼多人，再對比旁邊冷清的其他門店，出於好奇心也會進店看看。
總而言之，透過門店的位置、空間排布及動線設計，小米之家大大提高產品客流進店率和駐留時間。除了以上的硬性條件以外，產品組合這個軟性條件也至關重要。傳統的3C賣場蘋果、華為、聯想大多售賣手機、電腦，而消費者的手機是平均更換手機的週期是一年到一年半，更換電腦的週期是3-5年。小米之家在傳統門店的基礎上，先是引入無人機、VR這些極客產品，持續保持品牌熱度，增加使用者體驗性，帶來了大量年輕客流；又引入電飯煲、掃地機器人等智慧白電把傳統的35歲理工男使用者，擴大到40-45歲的居家女性，加之平衡車、兒童故事機、手錶、血壓計等產品，補足了老人和兒童的空白人群，最後，引入毛巾、牙刷這樣的生活產品，大幅增加了購物和互動的頻次。運用擴大使用者群、增加互動頻次兩把”抓手“，把低頻變高頻，快速實現客流量的爆發。
同行業內也有不少的客流殺手，比如阿里的網紅店盒馬鮮生。透過餐飲+零售的兩個高頻的購物場景大幅提高使用者購物頻次，同時店倉一體解決了傳統生鮮的供應鏈配送問題。用99元波士頓龍蝦等爆品和只賣當天的產品”新鮮每一刻“的健康理念吸引大量使用者到店體驗。
同時開通周邊3KM半小時免費配送的體驗升級，強化了使用者黏性。盒馬鮮生品類組合，創造了更好的體驗，目前在北京開業了8家店。比如17年7月入駐的北京翠微大成路店的總經理說，盒馬開業後讓整個門店客流量翻番，對商城內其他零售業態也來了約10%的增長。這樣的新零售物種對於傳統的生鮮超市是降維打擊，而且對商場客流帶動巨大會獲得更多的推廣資源，這樣的一站式體驗及社交中心，無論是自己購物還是跟好友喝個下午茶，甚至帶孩子逛盒馬都省去了水族館的費用，客流量不可能不高。
再比如，餓了麼用更高頻外賣去奇襲美團的團購，滴滴出行用更高頻的打車和拼車去奇襲易到用車的專車，這樣的商業現象屢見不鮮。這樣基於頂層設計的“流量殺手“值得我們去持續學習和深入研究。