想到現在的上市公司，猶如改革前期的暴發戶，口袋中滿是噹噹作響的銀子，肚子裡沒有半點實在的墨水，也是醉了。而且，這種“不學無術”的類暴發戶，還幻想著用以前的三板斧來應對當今的監管，這樣的韭菜，不割，更待何時？
具體事情的經過，大家可以複製該題目到網路去搜索瞭解，我就不再囉嗦前因後果。下面，我試著從根源、根由、根治等三大方面來闡述這個問題的解決思路，希望起到拋磚引玉的效果，並以此作為金鳳凰講壇的外篇。由於水平限制，或有不妥之處，敬請不吝賜教。
王府井是個金色招牌
轉型升級，是企業群體尤其是上市公司普遍會遇到的一個難題一個坎。若能華麗轉“升”，必能迎來一馬平川的視界，反之，則將陷入再度創業的苦海。甚至，不一定“瘦死的駱駝比馬大”，更多是“落毛的鳳凰不如雞”，畢竟，由奢入儉難。
王府井一再延遲迴復問詢函，不是說偌大的上市公司裡沒有一支可以寫回復的筆，而是現在的監管機構越來越難矇混過關。儘管一再炒作“免稅牌照”的紅利，但百貨公司的本質，無非就是貿易銷售公司，與遊擊作戰的皮包銷售公司相比，多個固定的鋪面而已。
如果不能解決這個根本性的問題，哪怕炒作再多的概念，開再多再大的鋪面，也是白搭，股東乃至於股民始終都會選擇以腳投票。市值從去年7月初的575億蒸發至今年3月初的240億，已經不再是腰斬，而是近60%的類似於“斬首”。
但轉型升級之所以難，在於，這並不單單是過五關斬六將的體力活，還是煞費苦心惡想的腦力活；而且一個公司一個方案，無法偷看答案，不能複製別人。這種苦和累，豈是隻想操控資本又不想辛苦流汗之輩能忍受的？
在業績虧損增大的情況下，還妄圖吸收合併同一控股股東的首商股份，且兄弟公司面臨相同的遭遇不可自拔，這，到底是提升上市公司質量的必要變革，還是實控人大股東金蟬脫殼的不良變現呢？所以，對於這個問詢，王府井肯定有苦說不出。
本來就是打著“你好我好大家好”的旗號掩耳盜鈴，卻希望監管機構“看破不說破，賺錢繼續做”，在“不忘初心、迴歸本源”的當下，還有可能“一招鮮吃遍天”嗎？
上市公司的監管將會越來越規範
人無遠慮必有近憂。上市公司使用“莊家”的身份種種吃紅利，由來已久。只是，這種套路所得的套利太多太爽，容易讓控股股東這個身處時代風口又曾瘋狂獲利的人，產生出自己就是天選之子、天縱之才的錯覺，進一步親手為自己埋下滑鐵盧的禍根。
醉生夢色 色哥有個同姓兄弟，經常說：現在的自媒體平臺慣於使用大資料推送新聞趣事，若沉溺留戀於此，長此以往，人的思維將越來越有侷限性、越來越難有突破。色哥卻認為，企業身邊的既得利益者，更是用種種手段限制企業的持續創新。因為他們覺得，自己對創新控制不了。
中國的改革已進入深水區，可以說，容易的、皆大歡喜的改革已經完成了，好吃的肉都吃掉了，剩下的都是難啃的硬骨頭。同樣，在創業的道路上，容易的、皆大歡喜的發財已經沒有了，好賺的錢都賺完了，剩下的，都是難啃的硬骨頭。
肉好吃，但，吃多了也會膩。同時，我們也要看到，骨頭中富含的骨髓，更有利於自己的強身健體。作為國資背景的上市公司，王府井自是嚐遍了資本市場的無數甜頭。但在面對共克時艱的困難時，不去認真反思、為國分憂，反而想到瞞天過海闊天空，實在是可嘆可惜呀。
延遲迴復，始終不是萬全之策，只有正面處理，方為錦囊妙計。這裡提出建議供參考：一是重築業務板塊，必要時考慮出讓控股權（當然是在確保國有資產不流失的前提下）；二是重構商業模式，必要時考慮出讓經營權（比如引入有能力的人及團隊承包等方式）。
第一個建議的思路比較成熟，我不再囉嗦。下面主要就第二個建議丟擲個人見解，純為紙上談兵而已，如有雷同，實屬巧合。
王府井曾以百貨集團著稱
有人說了，王府井早就開始了轉型升級之舉，只是程序慢見效小，不然哪有你唧唧歪歪的機會。確實，王府井早就2016年1月就在名稱上“去百貨化”，提出“打造現代商業零售企業集團”，希望轉型升級成為覆蓋百貨、購物中心、奧特萊斯等多種業態的綜合零售商。
不過在我這個零售的“外行人”看來，王府井只是實現了名稱的轉型升級。不是嗎？請看2016年1月28日的名稱變更，去掉了以前的“北京”區域，將“百貨（集團）”改為更大氣的集團，從“北京王府井百貨（集團）股份有限公司”改為“王府井集團股份有限公司”。
想要稱王，單單從名稱下功夫，是不可能的。與其堆砌文字，倒不如踏踏實實去探索商業模式。誰能告訴我，百貨、購物中心、奧特萊斯這些所謂的多種業態，到底在零售裡有什麼本質的區別嗎？難不成百貨就做不了購物中心，購物中心賣不了奧特萊斯，還是奧特萊斯不能叫百貨？
總是複製別人，就別妄言創新。你連綜合零售的說法都要複製馬今伏老師的新零售，怎麼能搞懂“綜合”從何說起、在哪體現，更不用提怎麼落地了。綜合零售，在我看來，應該是一種包括批發在內的銷售行業。而銷售最大的敵人，是客戶的消費習慣。
圍繞客戶的消費習慣，其實有很多砝碼可加。
首先，根據當地疫情防控要求，制訂各類活動。比如，溫情牌、溫馨牌、溫暖牌等為主的購物體驗活動；再比如，惠支付、惠拼貨、惠自助等為主的購物優惠活動。
其次，構建社群的優惠購物資訊渠道，以及搭設自己的基礎供應鏈。比如，社群來回的免費新能源大巴車，籌建或合作自己的團購網用於私域流量的引流，低價高質的可定製商品（打上自己的LOGO）。
最後，與地方政府一起構建各類商品的供應鏈金融體系。比如，對C端客戶可參考信用卡的一個月免費期，購物刷卡打折；對B端客戶可使用辦公傢俱、電子產品的融資租賃等；對供應商可切入資金支援以獲得更大利潤。
終極目標就是逐步鋪開以基金、小貸、租賃、保理、徵信等業務為主的供應鏈金融平臺。這也是國家大力支援但市場上五花八門的事，更是我們目前在規劃、推進的事。
白小生，號稱孫中山故鄉的百曉生。企業金融顧問制度的研究者、供應鏈金融生態圈的探索者、陽明心學知行合一的踐行者；一個看透真相依然熱愛的自甘平凡人，一個一言不合就髮長文的自視清高人。
想到現在的上市公司，猶如改革前期的暴發戶，口袋中滿是噹噹作響的銀子，肚子裡沒有半點實在的墨水，也是醉了。而且，這種“不學無術”的類暴發戶，還幻想著用以前的三板斧來應對當今的監管，這樣的韭菜，不割，更待何時？
具體事情的經過，大家可以複製該題目到網路去搜索瞭解，我就不再囉嗦前因後果。下面，我試著從根源、根由、根治等三大方面來闡述這個問題的解決思路，希望起到拋磚引玉的效果，並以此作為金鳳凰講壇的外篇。由於水平限制，或有不妥之處，敬請不吝賜教。
王府井是個金色招牌
1、根源：上市公司現在的難言之隱，就是企業群體面臨的最大危機，俗稱“轉型升級”。轉型升級，是企業群體尤其是上市公司普遍會遇到的一個難題一個坎。若能華麗轉“升”，必能迎來一馬平川的視界，反之，則將陷入再度創業的苦海。甚至，不一定“瘦死的駱駝比馬大”，更多是“落毛的鳳凰不如雞”，畢竟，由奢入儉難。
王府井一再延遲迴復問詢函，不是說偌大的上市公司裡沒有一支可以寫回復的筆，而是現在的監管機構越來越難矇混過關。儘管一再炒作“免稅牌照”的紅利，但百貨公司的本質，無非就是貿易銷售公司，與遊擊作戰的皮包銷售公司相比，多個固定的鋪面而已。
如果不能解決這個根本性的問題，哪怕炒作再多的概念，開再多再大的鋪面，也是白搭，股東乃至於股民始終都會選擇以腳投票。市值從去年7月初的575億蒸發至今年3月初的240億，已經不再是腰斬，而是近60%的類似於“斬首”。
但轉型升級之所以難，在於，這並不單單是過五關斬六將的體力活，還是煞費苦心惡想的腦力活；而且一個公司一個方案，無法偷看答案，不能複製別人。這種苦和累，豈是隻想操控資本又不想辛苦流汗之輩能忍受的？
在業績虧損增大的情況下，還妄圖吸收合併同一控股股東的首商股份，且兄弟公司面臨相同的遭遇不可自拔，這，到底是提升上市公司質量的必要變革，還是實控人大股東金蟬脫殼的不良變現呢？所以，對於這個問詢，王府井肯定有苦說不出。
本來就是打著“你好我好大家好”的旗號掩耳盜鈴，卻希望監管機構“看破不說破，賺錢繼續做”，在“不忘初心、迴歸本源”的當下，還有可能“一招鮮吃遍天”嗎？
上市公司的監管將會越來越規範
2、根由：上市公司轉型升級，往往遇到“既得利益者”的阻礙，這才是問題的關鍵所在。人無遠慮必有近憂。上市公司使用“莊家”的身份種種吃紅利，由來已久。只是，這種套路所得的套利太多太爽，容易讓控股股東這個身處時代風口又曾瘋狂獲利的人，產生出自己就是天選之子、天縱之才的錯覺，進一步親手為自己埋下滑鐵盧的禍根。
醉生夢色 色哥有個同姓兄弟，經常說：現在的自媒體平臺慣於使用大資料推送新聞趣事，若沉溺留戀於此，長此以往，人的思維將越來越有侷限性、越來越難有突破。色哥卻認為，企業身邊的既得利益者，更是用種種手段限制企業的持續創新。因為他們覺得，自己對創新控制不了。
中國的改革已進入深水區，可以說，容易的、皆大歡喜的改革已經完成了，好吃的肉都吃掉了，剩下的都是難啃的硬骨頭。同樣，在創業的道路上，容易的、皆大歡喜的發財已經沒有了，好賺的錢都賺完了，剩下的，都是難啃的硬骨頭。
肉好吃，但，吃多了也會膩。同時，我們也要看到，骨頭中富含的骨髓，更有利於自己的強身健體。作為國資背景的上市公司，王府井自是嚐遍了資本市場的無數甜頭。但在面對共克時艱的困難時，不去認真反思、為國分憂，反而想到瞞天過海闊天空，實在是可嘆可惜呀。
延遲迴復，始終不是萬全之策，只有正面處理，方為錦囊妙計。這裡提出建議供參考：一是重築業務板塊，必要時考慮出讓控股權（當然是在確保國有資產不流失的前提下）；二是重構商業模式，必要時考慮出讓經營權（比如引入有能力的人及團隊承包等方式）。
第一個建議的思路比較成熟，我不再囉嗦。下面主要就第二個建議丟擲個人見解，純為紙上談兵而已，如有雷同，實屬巧合。
王府井曾以百貨集團著稱
3、根治：套用一句話來徹底破解上市公司這個難題：“非常之人，方能成就非常之事”。有人說了，王府井早就開始了轉型升級之舉，只是程序慢見效小，不然哪有你唧唧歪歪的機會。確實，王府井早就2016年1月就在名稱上“去百貨化”，提出“打造現代商業零售企業集團”，希望轉型升級成為覆蓋百貨、購物中心、奧特萊斯等多種業態的綜合零售商。
不過在我這個零售的“外行人”看來，王府井只是實現了名稱的轉型升級。不是嗎？請看2016年1月28日的名稱變更，去掉了以前的“北京”區域，將“百貨（集團）”改為更大氣的集團，從“北京王府井百貨（集團）股份有限公司”改為“王府井集團股份有限公司”。
想要稱王，單單從名稱下功夫，是不可能的。與其堆砌文字，倒不如踏踏實實去探索商業模式。誰能告訴我，百貨、購物中心、奧特萊斯這些所謂的多種業態，到底在零售裡有什麼本質的區別嗎？難不成百貨就做不了購物中心，購物中心賣不了奧特萊斯，還是奧特萊斯不能叫百貨？
總是複製別人，就別妄言創新。你連綜合零售的說法都要複製馬今伏老師的新零售，怎麼能搞懂“綜合”從何說起、在哪體現，更不用提怎麼落地了。綜合零售，在我看來，應該是一種包括批發在內的銷售行業。而銷售最大的敵人，是客戶的消費習慣。
圍繞客戶的消費習慣，其實有很多砝碼可加。
首先，根據當地疫情防控要求，制訂各類活動。比如，溫情牌、溫馨牌、溫暖牌等為主的購物體驗活動；再比如，惠支付、惠拼貨、惠自助等為主的購物優惠活動。
其次，構建社群的優惠購物資訊渠道，以及搭設自己的基礎供應鏈。比如，社群來回的免費新能源大巴車，籌建或合作自己的團購網用於私域流量的引流，低價高質的可定製商品（打上自己的LOGO）。
最後，與地方政府一起構建各類商品的供應鏈金融體系。比如，對C端客戶可參考信用卡的一個月免費期，購物刷卡打折；對B端客戶可使用辦公傢俱、電子產品的融資租賃等；對供應商可切入資金支援以獲得更大利潤。
終極目標就是逐步鋪開以基金、小貸、租賃、保理、徵信等業務為主的供應鏈金融平臺。這也是國家大力支援但市場上五花八門的事，更是我們目前在規劃、推進的事。
白小生，號稱孫中山故鄉的百曉生。企業金融顧問制度的研究者、供應鏈金融生態圈的探索者、陽明心學知行合一的踐行者；一個看透真相依然熱愛的自甘平凡人，一個一言不合就髮長文的自視清高人。