去年我在一家年銷售額1.5億左右的企業做精益管理諮詢，負責為該公司推行績效管理，下面分享我的經驗。

績效管理是傳遞公司戰略、目標、任務的載體，是管理過程和管理工具。績效管理的推行，對企業和員工都有益，能夠實現雙贏，並能夠實現員工與企業共同發展。

我在該公司推行績效管理的步驟如下：

第一步：計劃階段：明晰考核目的，確定考核內容，核准考核範圍。

第二步：實施階段：確定考核標準，確認考核時間，落實考核人員。

第三步：反饋階段：設計考核文字，制定考核流程，給出實施方案。

第四步：結果運用階段：培訓考核者，核准考核規程和實施方案。

下面，以具體的推行案例來講如何按照推進流程進行績效管理：

第一步：計劃階段：

1、與公司董事長碰頭，瞭解對績效考核的意向。董事長意思是全員績效考核。

2、建立資料鏈，編制資料收集表，明確公式和提供路徑，收集資料。財務模組監管。

3、明確各崗位工作職責，設定崗位指標。崗位職責梳理時，如果公司原有的崗位職責比較明確，可加以利用。如果沒有，可和老闆協商，將考核體系的週期加長，先從崗位職責梳理開始做起。

4、設定績效考核流程和相關機制。根據各公司環境和人員的不同，制定績效考核管理辦法，內容必須包括誰組織、實施人員、時間、具體的推進流程。建議設定考核管理委員會，對出現異議的事項進行綜合評審。

5、各管理層人員溝通，關注各管理人員實施意向。管理人員往往對考核排斥，主要宣導清楚，我們設定考核的初衷，有獎有扣，績效驅動。

6、培訓、宣導。重點在於機制、實施方法、資料鏈模組的講解。

關鍵點：

A、重點在於機制、實施方法、資料鏈模組的講解，必須讓考核量化。

B、考核往往會與公司原有績效模式（比如罰款制度多）引起衝突，這個細節必須相容到位，只能保留一種。

第二步：實施階段：

1、考核開始實施可考慮先從管理層實施，推進三個月，讓大家接受這種模式後再全員推進。

2、考核實施後，必須透明，考核會的召開也非常重要。

3、剛開始實施資料有不明確的部分，可以考慮先梳理資料鏈。

4、對考核排斥的管理人員，可借力打力（老闆的協助作用）。

第三步：反饋階段：

1、對考核過程中發現的異常資訊記錄並修訂。

2、重要事項：對各部門提交的異常記錄和考核事項，必須找責任人確認，不能閉門造車。

3、考核修訂最好經過考核管理委員會成員的評審。

4、績效面談時要對當事人不足當面指出來並指導改善。

第四步：結果運用階段

1、讓管理人員知道我們有考核許可權，便於工作開展。

2、每天督查、稽核，對異常點記錄，會議公佈和考核。

3、會議決議落實情況的分析和考核。

4、考核作為提升人員執行力的一種工具，具有明確的導向作用，但不能放鬆，一旦在某些環節放鬆，就很難持續。

我對績效管理的推行，認為有以下五個關鍵點：

A、資料鏈必須完善，考核量化。

B、考核人員必須公平公正，且資料有記錄可查。

C、必須取得老闆的支援，借力打力。

D、管理人員不配合的可以考慮“打掉一個”。

E、績效面談剛開始可以考慮與管理人員共同參與。

謝邀。一方面覺得中小企業學習華為似乎並不一定水土服。大企業，中小企業管理是不一樣的。績效管理在大企業中可以應用，中小企業可能並不合適。我想，中小企業主要學華為的精神。開拓市場，用好自己的人，注重培養人才，這也許是中小企業管理者更應該關注的問題。

華為公司已超越了對手，而且每年都能持續增長。其中的一個關鍵性秘訣就是：在慢跑中推進增量績效考核管理。那麼，華為有著怎樣的獨特方法論呢?

讓一個企業實現員工下降50%，人均勞動力增長80%，而銷售收入增長20%。辦法其實很簡單，核心就是“減人、增效、加薪”。企業一定要牢記這六個字。

在華為工作態度、工作能力、工作業績，個人適應性和潛能，管理能力。都可以了被列入績效管理範圍內。 這裡面工作業績只是其中一個。我們可以瞭解到，在華為，考核工作業績跟阿里巴巴一樣，它只佔一部分，還要看你其他的軟性的部分，態度、能力，這些都是軟性的管理能力。而大多數中小企業僅把工作業績作為考核的唯一指標。

1、中小企業往往把績效考核等同績效管理

績效考核是一套正式的結構化制度，用來衡量、評價並影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，瞭解員工發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。績效管理是人力資源管理的核心內容，而績效考核只是績效管理中的關鍵環節。

在華為實現二級考核，即直接上級進行一級考核，上級的上級再進行二級考核。

華為有一套自己的基本法。整個人力資源體系是建立在價值鏈的基礎之上的。績效管理當然也是建立在價值鏈之上。 （1）.價值源泉 誰創造了價值？那肯定是華為的大軍，華為人創造了價值。所以第一塊涉及到的是招聘、資源的調配。 （2）.價值創造 就是工作業績的創造，目標的完成。 （3）.價值評價 你創造的這些價值，完成的這些工作，最後要進行考核。這個就是績效考核了。 （4）.價值分配 考核完了之後，要根據你的貢獻度，來分配你的利益。

2、中小企業績效管理體系本身尚未完善

華為的體系架構，我們知道績效管理如果成功實施，它應該是一個戰略管理的工具。 我們的戰略來源於哪裡？我們的戰略來源於企業的願景和使命，企業的願景和使命決定了公司的長期戰略，在華為每個層級有不同的考核，這也是華為績效管理本身的一個特色。 華為把績效考核當成戰略轉化器，把它當成文化的推動器。另外華為比較有特色的是分類管理，分層的績效管理。有三層。 （1）.中高層 述職加KPI，這是季度打分，年度述職。 （2）.中基層 用IPBC考核。其實華為在一開始做績效考核的時候，IPBC參考的是IBM的體系，IBM這個就叫PBC，就是個人業務承諾。所以這個也是季度的，再加年度評定。 （3）.計量制的員工、新員工 普通員工尤其是那些計量制的員工，進行月度考核。

中小企業運用華為的績效管理模式是不現實的，最多可以學習或者借鑑一下。

結合筆者多年的管理顧問經驗，中小企業要想做好績效管理，需要從自身的管理實際下手，分析自身的優勢和劣勢，以解決當前存在的問題和提高員工工作積極性為根本出發點，才能制定符合公司戰略和實際的績效管理體系。

而不是生搬硬套哪個知名企業的管理模式就可以，很多中小企業就是因為存在這種對知名企業管理模式的盲目追求和崇拜，才導致自己做的績效管理一塌糊塗，最終讓績效管理體系“水土不服”而無法落地。

綜上，華為的績效管理可以說有它一定的優勢和先進性，可它不是醫治企業員工績效問題的“靈丹妙藥”，也不是對任何企業都會適用。