開店到盈利需要一個過程。瑞幸這種快速開店，大量做推廣活動本來就是一個燒錢的策略。虧多少都是正常的，就看後面佔領了市場能夠賺回來不

主要花線上下鋪店和營銷費用上，為了吸引流量，瑞幸燒錢引流的模式類似滴滴出行、共享單車等經濟模式的早期市場推廣，先透過資本的推動大面積開店，倒入客戶，然後利用各種優惠繫結使用者的使用習慣，待拿下大的市場份額後，再逐步提價，實現盈利。

一個新企業如果想在一個成熟的市場裡面瓜分一杯大羹，圈下自己的市場份額，在前期少不了燒錢砸，開門店、招聘、砸廣告、促銷哪一樣不是錢？從中設想下，也就不難理解瑞幸咖啡的錢都花在哪裡了。前9個月瑞幸咖啡累計銷售收入為3.75億元，毛利潤為-4.33億元，淨虧損8.57億，明顯資料難從單純日常經營的角度對上，高額的虧損也可以設想主要分為兩部分：

第一，門店的鋪張支出。現在的租金和裝修有多貴無需多言，瑞幸咖啡目前在全國尤其是一線城市高速擴張，目前已經實現在北京、上海、廣州、深圳等22個大城市建立2000家門店，付出的門面租金、裝修費用自然也是龐大。

第二，商品的讓利促銷。在商品推廣階段，任何一個產品都會進行大幅度的補貼，以吸引使用者來嘗試，成為該產品的使用者，這就好比此前的打車軟體滴滴一樣，並且由於初期每賣出一份的產品都帶有公司的補貼，也可以說賣越多，虧損越多，這是前期無法規避的傷痛。

我給你們分享一個另外的故事。我大學剛畢業分在外貿公司的海運組，就是負責定出口的貨輪。有一個師傅帶著我。後來我發現我們每一批貨趕上船期非常緊張，都需要找關係，通人情。我就問我師傅，我們早點訂船不就不緊張了嗎？為什麼最後一秒再訂？我師傅倒也不拿我當外人，告訴我只有非正常才有利可圖。為了能趕上船期，公司會說不計成本，不擇手段。這樣大筆大筆的錢就進了我師父的口袋。。。瑞幸淨虧8.6億，道理應該差不多。。

虧錢是正常現象

創始人根據自己的設想，投入了資金，建立了團隊，完成了店鋪實體以及一些基本的實際執行的第一步。

在不到一年時間裡擴張到2000多家店鋪，當然，創始人與合作團隊能這麼做，必須這麼做，有條不紊的這麼做就是需要一個結果。單是推斷它虧錢虧在哪裡？有財務報表，相當於每個月每個店鋪平均淨虧損大約8.7億÷2000÷9=4833元

。再用每天營業時間計算出每天需要賣出多少咖啡，就可以大概推測店鋪運營。

每一個店鋪的每一項成本支出（包括產品），與收入利率，以及折扣利率也是虧損的原因。

一般他們都是用的方形店鋪，其實可以試試（～S形會比較好，個人認為）

瑞幸，他們要喝咖啡成為習慣，讓每個人都喝得起咖啡，靠簡單的去塑造麼一個咖啡品牌還不夠，畢竟飲食品牌太多競爭強烈，必須做到非常低的利潤，很多都用

瑞幸接下來會怎麼做？還有多少資金可以塑造自己？繼續虧什麼時間能扭虧為盈？是他們要做的。

感覺和ofo很像…不知道結局是不是也一樣。

前兩天看到一篇文章，寫得很犀利，也有很多分析，感興趣的朋友可以去看看，連結貼上：https://www.finstao.com/post/detail?post_id=52199168467&from=singlemessage&isappinstalled=0

作為餐飲從業者，我給大家簡單粗暴地說一下吧。

咱們不扯專業的財務表格，不按那個邏輯，只說人話。

瑞幸的錢主要花在兩大方向，第一，直接跟業務有關的。第二，公司管理費用。

業務上我們可以簡單理解成，跟賣咖啡有關係的事，包括:

研發費用（研發測試app，小程式，各類系統，研發咖啡配方），

產品原料採購費用（咖啡豆，奶，糖，簡餐等），

配料採購費用（風味糖漿，巧克力醬，果仁等），

裝置採購費用（咖啡機，製冰機，冰櫃，前臺，桌椅板凳貨架等），

包裝設計及訂製費用（紙杯，杯蓋，吸管，攪拌棒，紙託，包裝袋，圍裙，周邊產品等）、

店面費用（租金，押金，物業費，裝修費用相關維修費用），

營銷費用（廣告渠道費用，代言人費用張震，湯唯，以及國際咖啡大師），

活動費用（各類文化創意產業合作，快閃店合作，新聞釋出會等），

最後就是補貼費用（使用者下載app得一杯，推薦他人雙方各得一杯，買五贈五等等，每天就是各種促銷活動＋燒錢補貼，送送送）

給大家個直觀感覺，瑞幸一個店鋪的機器裝置投入至少40萬。

一個店鋪及配套後廚庫房的租金一年也至少20萬。

他們現在據說突破2000家店了。目前沒有給出過準確數字。

再說第二部分，管理費用

簡單理解為，以上所有內容要實現需要的人力成本，行政成本。

人員（總部和店鋪），工資，社保，公積金，差旅費等等。

行政，為了保證這些人完成工作，得租個辦公地吧，得裝修佈置吧，得有企業建設吧。

另外，還沒計算公司各類稅費。

所以你看瑞幸的規模，消耗幾個億就不叫事了。

最主要是擴張，很多公司開始做的就是賠錢就是為開啟市場，從原有的幾大頭頭中搶份額……無論是實體店的不斷增加還是利用網路進行銷售這些都是花錢的……現在的效果還不錯……就跟亞馬遜京東的模式一樣，先把市場吃下來，後面利潤就出來啦……現在虧損除了把原先股本投下去，而且利潤也是投進去……所以看到虧損很大，其實只要有合理的現金流，那麼這個公司就能很好運營下去……現在西點飲料都是個大市場……

主要線上下門店擴張。luckin宣佈在2019要開4500家店，超過星爸爸成為中國“最大”咖啡品牌。兩年趕超星巴克20年，有點大躍進的趕腳。希望小拉能深耕供應鏈等品控重關，擴張迅猛的速度品控要是掉下來了，消費者如今也不是傻子了，競品虎視眈眈。而luckin這樣一個才出生一年的牌子也崩提品牌效應先。再有就是星巴克用了幾十年才把一整套咖啡產業鏈做起來了，零售行業不深耕不行，即使是借了網際網路東風還是要回歸商業本質問題：成本怎麼降下來？資本跟不跟得上？人買不買帳。

瑞幸2018年的經營性現金流為-13.1億元，投資現金流-12.8億元，合計-25.9億元。截至到2019年3月底，公司賬面現金為11.6億元。

我們簡單的估算一下。

2018年，瑞幸投資現金流-12.8億元，主要用途是拓展門店所產生的物業和裝置購置費用。去年他們實現了2000家門店的開店計劃，今年的目標是新開門店2500家，所以今年的投資現金流淨流出的趨勢預計將進一步擴大。

去年的經營性現金流為-13.1億元。如果瑞幸停止大規模補貼，並且對上游話語權加強的話（比如可以延後對供應商的付款），那麼他們的經營性現金流或將有好轉。不過，出現這種情況的可能性較低。更多的新門店勢必需要更多的補貼來吸引消費者。瑞幸在3月剛剛宣佈了一輪5000萬元的補貼計劃，可見他們自己也沒打算停止減少補貼。