【ITM模式創始人陳龍劍：不能成功轉型的零售業跨越不了2020年】
現在零售業危機面臨的不僅僅是管理和經營的範疇，很多人至今沒有看懂未來的零售方向。2019年就是零售業的轉折年，幾千年以來低買高賣、販售式賺取差價利潤的“買賣”方式將在2～3年內終結，所有的中間批發商、流通商這些搬運工要麼轉型，要麼就集體消亡。有很多人試圖在營銷層面去賣貨，還有些所謂自媒體做直播、做明星帶貨，還有的介紹一些營銷思路，都是錯誤的，甚至遊走在欺詐和非法集資的邊緣，非常危險。
98%的人總是將實體和電商一分為二地分開看問題，因此，導致大部分實體經營者埋怨電商的發展，去拿西方國家電商發展程度來對比中國，其實，再多的埋怨和悔恨，只能讓我們擁抱網際網路，哪怕你是“被迫的”，也要必須認同。其一是網際網路是中國資訊化趨勢的發展，也是中國崛起，佈局全球化的必然；其二是，目前電商市場結構已經很清晰了，幾個巨型企業已經壟斷網際網路80%的電商資源，國家可支配的資源（除基礎電信外）也不多；其三，網際網路電商時代也即將過去，未來十年是一個全新的數字化時代（阿里和騰訊已經佈局，由此我們可以知道“二馬”的可怕，而很多電商，包括京東蘇寧在戰略上還是很侷限），電商現在除了清庫存之外，其實利潤非常低，不賺錢，也是賠錢賺吆喝而已，只不過實體的成本是顯性的，即貨幣流通屬性，比如房租、稅收、員工福利以及囤貨等；電商的成本則是隱性的，即砸錢給平臺企業進行資料引流和推廣等。
應該說，我們現在趕在一個劃時代意義的好時候。零售未來雖然不會有“新零售”，但會有其他的市場形式存在，因此，未來只有新消費。改革開放40年，過去的企業經營結構是計劃經濟轉向粗放式市場經濟，因此，市場的需求量非常大，在管理上只要做到精細的成本控制，就能讓企業起死回生，不斷盈利。顯然這種管理更適合勞動密集型的生產製造業，因此，西方的制度化管理日本的精細化管理就受到中國企業和企業家的學習借鑑和規範式熱捧，甚至還產生了像海爾張瑞敏“人單合一”、“斜坡球理論”等一批優秀的適合中國本地化的管理哲學。
事實證明也確實提高了績效，中國今天的經濟成就就足以說明。但可惜，這種管理制度很可能會“落伍”，甚至可能被淘汰——已不適用於目前企業員工，即對人的管理，尤其是實體制造業，用人荒現象不是偶然，所以，更不可能適合未來的企業存在形式。
那麼，未來是一個怎樣的企業存在形式呢？只有搞清這個，才能配套相應的管理機制，否則就是文不對題，衣不對人，沒有任何意義。個人認為，未來企業均系“小而創”和“微而新”的形式居多——即10多人左右的小企業團隊，但擁有獨特的創造力、創新力和智慧財產權，這是其市場競爭的核心。因此，當前的大企業會在未來進行市場洗牌，洗牌後的留存企業基本上升級為中國的巨型智慧化、數字化的企業（包括實體制造業），其後一般不會產生太大的巨頭企業。換句話說，企業如果沒有核心的創新創造技術或不能被複制的獨特模式，未來很難存活或者只是賺個辛苦錢而已。
零售業只是產業結構的一個縮影，目前零售業做的就是轉型升級，尤其是現在高度集中開業的大商場和城市綜合體，未來的意義不大。因為未來整個產業呈CPS（消費端～智慧定製生產～服務端），因此，零售業將被這個結構或模式的密集的小型服務商所逐步取代，集約化的商場會被去中心化、批發商和流通商會被去網路中間化逐步蠶食，零售企業如果在今年不能順利轉型，或者還是找不到轉型方向，大部分企業不會跨過2020年。
【ITM模式創始人陳龍劍：不能成功轉型的零售業跨越不了2020年】
2019年是零售業的轉折年，市場已由增量變為存量。現在零售業危機面臨的不僅僅是管理和經營的範疇，很多人至今沒有看懂未來的零售方向。2019年就是零售業的轉折年，幾千年以來低買高賣、販售式賺取差價利潤的“買賣”方式將在2～3年內終結，所有的中間批發商、流通商這些搬運工要麼轉型，要麼就集體消亡。有很多人試圖在營銷層面去賣貨，還有些所謂自媒體做直播、做明星帶貨，還有的介紹一些營銷思路，都是錯誤的，甚至遊走在欺詐和非法集資的邊緣，非常危險。
98%的人對零售業的理解是錯誤的。片面的理解加別有用心的誤導，延誤零售業轉型。98%的人總是將實體和電商一分為二地分開看問題，因此，導致大部分實體經營者埋怨電商的發展，去拿西方國家電商發展程度來對比中國，其實，再多的埋怨和悔恨，只能讓我們擁抱網際網路，哪怕你是“被迫的”，也要必須認同。其一是網際網路是中國資訊化趨勢的發展，也是中國崛起，佈局全球化的必然；其二是，目前電商市場結構已經很清晰了，幾個巨型企業已經壟斷網際網路80%的電商資源，國家可支配的資源（除基礎電信外）也不多；其三，網際網路電商時代也即將過去，未來十年是一個全新的數字化時代（阿里和騰訊已經佈局，由此我們可以知道“二馬”的可怕，而很多電商，包括京東蘇寧在戰略上還是很侷限），電商現在除了清庫存之外，其實利潤非常低，不賺錢，也是賠錢賺吆喝而已，只不過實體的成本是顯性的，即貨幣流通屬性，比如房租、稅收、員工福利以及囤貨等；電商的成本則是隱性的，即砸錢給平臺企業進行資料引流和推廣等。
零售業是產業結構的縮影。隨著產業結構的調整，零售業沒有未來。應該說，我們現在趕在一個劃時代意義的好時候。零售未來雖然不會有“新零售”，但會有其他的市場形式存在，因此，未來只有新消費。改革開放40年，過去的企業經營結構是計劃經濟轉向粗放式市場經濟，因此，市場的需求量非常大，在管理上只要做到精細的成本控制，就能讓企業起死回生，不斷盈利。顯然這種管理更適合勞動密集型的生產製造業，因此，西方的制度化管理日本的精細化管理就受到中國企業和企業家的學習借鑑和規範式熱捧，甚至還產生了像海爾張瑞敏“人單合一”、“斜坡球理論”等一批優秀的適合中國本地化的管理哲學。
事實證明也確實提高了績效，中國今天的經濟成就就足以說明。但可惜，這種管理制度很可能會“落伍”，甚至可能被淘汰——已不適用於目前企業員工，即對人的管理，尤其是實體制造業，用人荒現象不是偶然，所以，更不可能適合未來的企業存在形式。
伴隨5G的應用，2020將開啟一個全新的數字化時代，阿里騰訊已完成50%佈局，另外的50%就是和實體產業的爭奪戰。那麼，未來是一個怎樣的企業存在形式呢？只有搞清這個，才能配套相應的管理機制，否則就是文不對題，衣不對人，沒有任何意義。個人認為，未來企業均系“小而創”和“微而新”的形式居多——即10多人左右的小企業團隊，但擁有獨特的創造力、創新力和智慧財產權，這是其市場競爭的核心。因此，當前的大企業會在未來進行市場洗牌，洗牌後的留存企業基本上升級為中國的巨型智慧化、數字化的企業（包括實體制造業），其後一般不會產生太大的巨頭企業。換句話說，企業如果沒有核心的創新創造技術或不能被複制的獨特模式，未來很難存活或者只是賺個辛苦錢而已。
零售業只是產業結構的一個縮影，目前零售業做的就是轉型升級，尤其是現在高度集中開業的大商場和城市綜合體，未來的意義不大。因為未來整個產業呈CPS（消費端～智慧定製生產～服務端），因此，零售業將被這個結構或模式的密集的小型服務商所逐步取代，集約化的商場會被去中心化、批發商和流通商會被去網路中間化逐步蠶食，零售企業如果在今年不能順利轉型，或者還是找不到轉型方向，大部分企業不會跨過2020年。