提到企業願景，員工都會感到抽象高遠，一點兒也不現實。實際情況也確實如此。

我所處的鋼鐵企業，在2000--2010年的鋼鐵黃金十年，市場好，企業效益也好。單位也注重對管理人員的培訓。從那時起，企業開始建立自己的文化。聘請著名的管理專家、院校的教授對企業中高層管理人員進行培訓。當時正值鋼鐵市場興旺時期，自己也信心十足、幹勁沖天。從那時起，開始接觸到了企業的價值觀、企業願景等詞彙，也開始懂得了企業發展戰略，單位提出了打造百年基業的口號。結果鋼鐵企業在黃金十年後，企業效益下滑。企業文化的作用也難以發揮。相反的是，降本增效、開源節流、修舊利廢等工作更多的被提及。並且隨著環保治理工作的力度不斷加大，企業退城搬遷、兼併重組、淘汰落後的進行，企業的興盛局面已不復存在。2016年鋼鐵市場再次轉好時，單位的落後產能已經被淘汰，再無法搭乘鋼鐵市場漲價的航船。目前企業進行職工分流，內退、轉崗並崗、買斷工齡、協議保留勞動關係等工作，企業人氣已完全渙散。

人生短暫，提出的目標切不可高遠。企業願景屬於企業文化的一部分同，屬於企業戰略層面的內容，是為企業發展描繪的藍圖。所以，企業願景一定不能抽象高遠。務必切合企業的實際。

企業在長期的發展過程中，可以說，要經歷時代的變遷、國家政策的調整、市場經濟條件以及外部條件的變化。真正的說，企業的願景應當建立在以人為本、體現社會責任的基礎上提出，讓企業員工能感受到、願以為此而努力才行。

願景管理是一個複雜過程，但共同願景一旦構建完成，其體現出的領導力和持久力也是其他工具和方法無法比擬的。如果企業願景描述模糊，虛張聲勢，好大喜功，多變，缺乏必要的願景傳播，甚至願景管理忽視員工參與，就會導致企業願景難以落地。

舉個例子，作為中國特種電力裝備行業領頭羊的某集團掌門人，麥先生在2013年戰略實施評估年會前約談了集團高層經營管理人員、核心中層管理人員和員工代表，讓其最為不解且惱火的是：近乎40%的高階經營管理人員、70%的核心中層人員以及90%的員工代表不能正確描述企業的願景是什麼。麥先生開始為企業未來發展問題以及企業願景是否能夠有效落地感到恐懼，甚至開始懷疑自己的領導力。

事實上，麥先生的苦惱在中國企業願景管理中極具代表性。企業願景管理絕非簡單地將企業家個人願景書面化貼在牆上，寫在員工手冊裡或者變成口號那麼簡單。如何利用願景來激勵員工，確保願景能夠落地基層是個非常具體而又富有挑戰的管理難題。

願景為何難以落地

企業願景描述模糊。願景必須清晰、逼真、生動。願景是一種生動的景象描繪，如果不清晰，就無法在人們心目中建立清晰直觀的形象，也難以發揮其鼓舞和引導的作用。

企業願景過於宏偉。願景設計要宏偉，但不能虛張聲勢，好大喜功，一定是要被成員相信其是可以實現的。比如一家區域性小規模房地產開發公司，初創期把企業願景定義為“世界級的城市運營商”，這個企業願景非但未能在員工中實現“共享”，反而經常招來員工的冷嘲熱諷。

企業願景“多變”。願景既是企業未來的描繪，更是歷久彌堅的承諾。企業願景描述年年變，願景解釋常常變，是願景管理的大忌。

願景管理往往忽視了員工參與。員工參與體現在願景建設、願景傳播、階段性成果分享以及員工與企業共成長多個方面。

企業願景描述清晰，但缺乏必要的願景傳播。不少企業有自己的願景，但是幾乎無人提及，企業願景不能僅僅是寫進了手冊，更不能停留在少數人頭腦，要時刻宣講，持久灌輸。

願景有不同層次的訴求

企業願景包含股東與企業家、員工兩個層次的訴求。

股東期望的本質是滿意的投資收益率或者資產價值最大化，企業家願望更多的是在投資收益率或者資產價值最大化約束條件下享有更多的管理自主權、職業競爭力積累以及個人階段性經濟利益的實現；當股東和企業家合併主體時，企業願景中股東期望和企業家願望層次上利益訴求是完全一致的。

願景管理中，公司高層是要對公司資源分配的戰略達成共識，他們關注自己分管的業務（職能）領域內所需資源的滿足程度，特別是資源分配的戰略原則是不是合理。中層人員關注的是企業在實現既定業績目標時管理原則是否一致。基層員工關注的焦點是生產、生活當中的問題，諸如生產條件、薪酬等問題。

如何有效協調企業家願景與公司不同層級員工的具體訴求，是關係到願景建設和管理的成敗關鍵所在。或者說，如何把企業家願景過渡為所有員工的共同願景，是企業願景管理中最重要的環節。

願景落地基層六段論

由於不同層次員工的訴求不一，企業願景的形成和推動初期往往是自上而下的，共同願景的建設可分為通報、推銷、測試、諮詢、共同創造與共同成長六個階段。

通報階段：在企業初創期，願景更多是創業者個人的想法和意願，有時會呈現出個人英雄主義色彩，此時願景的傳播只能採用通報手段。在這個階段，就是由創業者制訂一個既定的目標，包括願景以及從願景延伸出來的戰略、企業宗旨、核心價值觀等，通報給自己的員工，要求員工無條件執行。

推銷階段：就是用站在員工的立場來推銷企業的目標。首先是要在企業發展過程中不斷改善員工生產和生活條件，讓員工分享企業發展帶來的收益，只有這樣員工才能接受公司的願景。企業家在推銷公司的願景的時候，要著重願景的好處，注意以個人的意見發表，而不是公司的意見。同時要以多渠道、多形式開發迴應渠道，以協助員工的自我開發。

測試階段：公司拋一些資訊，測測風向。這個階段有如下特點：提供高質量的資訊，給所有的公司中層和員工；真誠的詢問；保護隱私：對事不對人，在願景探詢階段所探知的員工的資訊要保密；結合問卷與訪談；測試效益、動機和能力。測試階段是瞭解員工對企業願景片段資訊的反應，以探測員工的接受和理解程度，測試活動本身就是願景管理的員工過程參與。

諮詢階段：這就要開始一定的雙向溝通。在諮詢階段就是要用串連法把部分的、片斷的資訊組合起來，把各個部門蒐集的資訊和意見一步步彙總。這個階段需要領導者真心接受員工的建議，否則最終會失去員工的信任。在諮詢階段一定不要同時通報及諮詢，諮詢是在做溝通，如果此時又做告知，則會引起員工的強烈反感，員工會認為公司只是想引誘他的想法。

共同創造階段：經過前面幾個階段，企業願景建設已經蒐集了多方的意見和訴求，公司可採用歸納法，整合大家的思路，凝聚出公司的共同願景。共同願景既包含了股東的期望及企業家的原始個人願景，又整合了各層級員工對公司的期望，這時願景領導才成為可能。

共同成長階段：從員工個體來看，企業共同願景能夠成為促進企業持續成長的動力，其深層次的理由是員工相信伴隨著企業的成長，自己也能獲取職業發展。所以，願景領導如果與員工職業生涯規劃相結合，其威力將倍增，企業也可以將員工職業生涯規劃作為願景建設的第六個階段。

不難看出，願景管理是一個複雜的過程，但是，共同願景一旦構建完成，其體現出的領導力和持久力是其他工具和方法無法比擬的。