概括起來就一句簡單的話：永遠保持你團隊的勝任和快樂擔當，尋求最優解。
| 如何自我驅動
1. 從千人千夢到千人一夢
我們首先講夢想變現，對於一個上千人的團隊來說，有些人是對薪資，職位的訴求；有些人則是對自身的價值和能力提升的訴求，有些人則是對未來的訴求。
每個人都有每個人的夢想，一千個人就是一千個夢想。那對於公司來說，要簡單很多，就是解決問題，關注使用者的價值和商業價值。那麼怎麼做到夢想變現和生態驗證呢？對於個人來說，我們為每個人制定計劃，讓個人計劃和公司的戰略指標合拍。
這個裡面會涉及到了幾個核心操作，就是戰略指標的分解和個人成長的勝任力模型，以及對應的績效考核等。同時要讓夢想可迭代，能定期看到部分，逐漸變成了現實，並且定期可以驗證，從而形成夢想變現和驗證的閉環。
2. 如何做自驅動驗證
那怎麼知道自己的團隊，就實現了從千人千夢到了千人一夢了呢？公司和個人共同的夢實現了連結呢？一般團隊會有這麼四個階段。舉個例子來簡單講述一下這幾個階段。比如今年金融集團的KPI是利潤20個億。
對於第一階段來說，有什麼資源，幹什麼事情，比如我們現在只有支付的業務，就靠收點手續費賺取利潤，那我們就會對集團說，今年的KPI我們完成不了，因為我們只能賺到1個億，然後說服決策層去修改KPI指標。
對於第二階段來說，想幹什麼事情，找什麼資源，比如我們為了完成利潤20億的指標，就發展除支付以外的其他業務，如貸款業務，理財的業務，如果這些人不懂這方面的業務，就找這方面的專家來做這個事情。
第三個階段，有可能我們自己都不知道方向在哪裡，就只知道一個KPI的指標，就一個20億的利潤，比如說提升貸款業務的量，那麼一定需要快速的提升風控能力，同時又發現這方面的人才和知識儲備都不夠，這個時候，你就要去找，去招聘專業的人士幫你想清楚，怎麼做策略，怎麼做模型，演算法平臺等基礎設施怎麼建設等，並且把事情落地。其實要做到這一步很難，首先要解決的是，管理者願不願意去找比自己能力強的，能力強的來了之後，自己怎麼辦的問題；其次，怎麼找到你想要的人；最後透過什麼方式方法說服別人加入。
第四個階段就是：團隊可複製，比如招聘一個新人進來，很快就融入到你的團隊，很快能獨當一面，行業裡面有句話說，要想了解這個公司的文化是什麼樣子的，就看一線員工的言行舉止就好。那這就需要建設一套體系，讓團隊成為一支“極度渴望成功，願付非凡代價”的團隊。
| 如何助力戰略到執行
1. 聚焦戰略
目標推導：從使命願景，到戰略（未來3-5年內做什麼），到目標（今年做什麼），到業務KPI（分解到各個產品線做什麼），到技術戰略的KPI的分解，這其實是個目標推導的過程，所有人，所有事情都在這個大盤上，都聚焦在集團的戰略目標下。
大家基於一個共同的願景和共同的理想和使命；大家協作就有機會變得通透，平行協作與管理就容易很多，同時團隊內部在產生矛盾的時候能很快統一思想和執行方案。
技術和業務的關係，有幾個階段，從單純的做需求，到賦能業務，到驅動業務，到引領業務。
這裡要特別注意一點是：戰略閉環，需要透過產品，運營思維來推演和驗證形成閉環，這樣的技術戰略和技術實現才是持續的。
2. 設定目標
目標極簡：目標的具體數值，資料可驗證，就是要根據去年的情況，行業的情況，整個市場的情況，今年會不會有新事物的加入，先根據經驗拍一個，然後再用資料去驗證。
故事感：目標要有故事感，要有美好的想象空間，比如解決多少就業，服務多少使用者，為多少城市的出行提供XX服務，對我們的生活，有XX指標的提升。
如果直接是說今年賺1個億，這個時候有可能出現唯利是圖，一切以利潤為導向，走偏了，影響公司長遠的戰略。為了短期的利潤犧牲長期利益。有故事感的目標不僅可以激發團隊，還可以指導團隊後續的執行。把公司指標變成自己的目標，激發：激是領導的平臺在推，團隊在推，比如一個人完成10萬，但是5個人不是50萬，可能是100萬；同時要讓自己承諾+儀式感；發是自己的內驅。
溝通閉環：要和員工找到破局點和最優解，避免後期的畏難情緒。同時，領導及時提醒夢想差了多少。切忌不是每個人都去溝通，一定要找到關鍵的KP,一般一個團隊10% 的人是自驅型的就不錯了，透過他們去引領團隊。
溝通後的結果：極度渴望成功，願付非凡代價。
3. 梳理路徑
很多時候，我們目標定的很好，為什麼執行不好呢？很多公司或者團隊覺得自己戰略定的很好，就是下面員工執行不好，覺得自己沒問題，是員工的問題。其實，他們漏了一個關鍵的步驟，就是路徑梳理。
梳理路徑的過程就是拆分指標，找出瓶頸點，並且要給出解決方案的。只有目標，沒有路徑，就像一頭猛獸，只有頭，沒有四肢一樣，看見美味只能空想，不能觸達。
比如我們做APP的1億日活，定個這樣的目標很簡單，關鍵是觸達的路徑是什麼呢？它的前置瓶頸點有哪些呢？
接下來我們就講怎麼圍繞目標梳理關鍵路徑：包括指標拆解的策略，和一些具體怎麼做的實戰的案例，對於指標拆解的策略就是兩個核心：
要理清你服務的場景和你自己的核心能力。比如你服務的電商，物流，金融等場景，你的應用系統能力，中介軟體能力，機房等基礎實施能力等；
要理清你的協作支撐團隊。比如財務體系，給你多少運營的預算，怎麼進行經營業績考核等，今年給你多少IT的預算等；人事體系，給你多少招聘名額，多少的人才資金池，晉升渠道空間等。
具體行業的不同，其實踐路徑也各不相同，具體在實踐中不斷完善即可。
4. 確定將帥
確定將帥主要是講任命，不是培養，但是要透過任命過程，落地培養，驅動培養。定將帥的前提條件是兩個：
第一要對你的產品線和人才分配，這就要求平時要做好人才標籤化，人才追蹤，人才池隨時調配，並要定期感知員工能力與職業發展規劃；
第二是要有一套選撥策略：我們的選撥策略是“吃一個，夾一個，看二個”；如果你是CTO，至少要看到核心產品線的Team Leader。
這樣就有足夠的人才梯隊，人才池；當你發現你無人可用的時候，一定不是HR的問題，也不是員工的問題，一定是你自己出了問題。
5. 明確賞罰
明確賞罰包括三個方面：考核的機制，考核的週期，以及考核的內容（當然內容包括業績指標和非業績指標）。
考核機制（參見阿里的考核機制）
3+1:考核：one over one plus HRBP，就是你的主管，你的主管的主管，加上對口的HRBP，3個人考核，避免你的主管單方面對你有意見，同時這個也便於選撥和發現人才。
12331機制：晉升，獎勵，激勵都與【123】有關，最佳化池【31】
自評+講故事：這個對於考核是很重要的，就是每個考核週期來的時候，先自評，然後寫出自己的案例。
概括起來就一句簡單的話：永遠保持你團隊的勝任和快樂擔當，尋求最優解。
| 如何自我驅動
1. 從千人千夢到千人一夢
我們首先講夢想變現，對於一個上千人的團隊來說，有些人是對薪資，職位的訴求；有些人則是對自身的價值和能力提升的訴求，有些人則是對未來的訴求。
每個人都有每個人的夢想，一千個人就是一千個夢想。那對於公司來說，要簡單很多，就是解決問題，關注使用者的價值和商業價值。那麼怎麼做到夢想變現和生態驗證呢？對於個人來說，我們為每個人制定計劃，讓個人計劃和公司的戰略指標合拍。
這個裡面會涉及到了幾個核心操作，就是戰略指標的分解和個人成長的勝任力模型，以及對應的績效考核等。同時要讓夢想可迭代，能定期看到部分，逐漸變成了現實，並且定期可以驗證，從而形成夢想變現和驗證的閉環。
2. 如何做自驅動驗證
那怎麼知道自己的團隊，就實現了從千人千夢到了千人一夢了呢？公司和個人共同的夢實現了連結呢？一般團隊會有這麼四個階段。舉個例子來簡單講述一下這幾個階段。比如今年金融集團的KPI是利潤20個億。
對於第一階段來說，有什麼資源，幹什麼事情，比如我們現在只有支付的業務，就靠收點手續費賺取利潤，那我們就會對集團說，今年的KPI我們完成不了，因為我們只能賺到1個億，然後說服決策層去修改KPI指標。
對於第二階段來說，想幹什麼事情，找什麼資源，比如我們為了完成利潤20億的指標，就發展除支付以外的其他業務，如貸款業務，理財的業務，如果這些人不懂這方面的業務，就找這方面的專家來做這個事情。
第三個階段，有可能我們自己都不知道方向在哪裡，就只知道一個KPI的指標，就一個20億的利潤，比如說提升貸款業務的量，那麼一定需要快速的提升風控能力，同時又發現這方面的人才和知識儲備都不夠，這個時候，你就要去找，去招聘專業的人士幫你想清楚，怎麼做策略，怎麼做模型，演算法平臺等基礎設施怎麼建設等，並且把事情落地。其實要做到這一步很難，首先要解決的是，管理者願不願意去找比自己能力強的，能力強的來了之後，自己怎麼辦的問題；其次，怎麼找到你想要的人；最後透過什麼方式方法說服別人加入。
第四個階段就是：團隊可複製，比如招聘一個新人進來，很快就融入到你的團隊，很快能獨當一面，行業裡面有句話說，要想了解這個公司的文化是什麼樣子的，就看一線員工的言行舉止就好。那這就需要建設一套體系，讓團隊成為一支“極度渴望成功，願付非凡代價”的團隊。
| 如何助力戰略到執行
1. 聚焦戰略
目標推導：從使命願景，到戰略（未來3-5年內做什麼），到目標（今年做什麼），到業務KPI（分解到各個產品線做什麼），到技術戰略的KPI的分解，這其實是個目標推導的過程，所有人，所有事情都在這個大盤上，都聚焦在集團的戰略目標下。
大家基於一個共同的願景和共同的理想和使命；大家協作就有機會變得通透，平行協作與管理就容易很多，同時團隊內部在產生矛盾的時候能很快統一思想和執行方案。
技術和業務的關係，有幾個階段，從單純的做需求，到賦能業務，到驅動業務，到引領業務。
這裡要特別注意一點是：戰略閉環，需要透過產品，運營思維來推演和驗證形成閉環，這樣的技術戰略和技術實現才是持續的。
2. 設定目標
目標極簡：目標的具體數值，資料可驗證，就是要根據去年的情況，行業的情況，整個市場的情況，今年會不會有新事物的加入，先根據經驗拍一個，然後再用資料去驗證。
故事感：目標要有故事感，要有美好的想象空間，比如解決多少就業，服務多少使用者，為多少城市的出行提供XX服務，對我們的生活，有XX指標的提升。
如果直接是說今年賺1個億，這個時候有可能出現唯利是圖，一切以利潤為導向，走偏了，影響公司長遠的戰略。為了短期的利潤犧牲長期利益。有故事感的目標不僅可以激發團隊，還可以指導團隊後續的執行。把公司指標變成自己的目標，激發：激是領導的平臺在推，團隊在推，比如一個人完成10萬，但是5個人不是50萬，可能是100萬；同時要讓自己承諾+儀式感；發是自己的內驅。
溝通閉環：要和員工找到破局點和最優解，避免後期的畏難情緒。同時，領導及時提醒夢想差了多少。切忌不是每個人都去溝通，一定要找到關鍵的KP,一般一個團隊10% 的人是自驅型的就不錯了，透過他們去引領團隊。
溝通後的結果：極度渴望成功，願付非凡代價。
3. 梳理路徑
很多時候，我們目標定的很好，為什麼執行不好呢？很多公司或者團隊覺得自己戰略定的很好，就是下面員工執行不好，覺得自己沒問題，是員工的問題。其實，他們漏了一個關鍵的步驟，就是路徑梳理。
梳理路徑的過程就是拆分指標，找出瓶頸點，並且要給出解決方案的。只有目標，沒有路徑，就像一頭猛獸，只有頭，沒有四肢一樣，看見美味只能空想，不能觸達。
比如我們做APP的1億日活，定個這樣的目標很簡單，關鍵是觸達的路徑是什麼呢？它的前置瓶頸點有哪些呢？
接下來我們就講怎麼圍繞目標梳理關鍵路徑：包括指標拆解的策略，和一些具體怎麼做的實戰的案例，對於指標拆解的策略就是兩個核心：
要理清你服務的場景和你自己的核心能力。比如你服務的電商，物流，金融等場景，你的應用系統能力，中介軟體能力，機房等基礎實施能力等；
要理清你的協作支撐團隊。比如財務體系，給你多少運營的預算，怎麼進行經營業績考核等，今年給你多少IT的預算等；人事體系，給你多少招聘名額，多少的人才資金池，晉升渠道空間等。
具體行業的不同，其實踐路徑也各不相同，具體在實踐中不斷完善即可。
4. 確定將帥
確定將帥主要是講任命，不是培養，但是要透過任命過程，落地培養，驅動培養。定將帥的前提條件是兩個：
第一要對你的產品線和人才分配，這就要求平時要做好人才標籤化，人才追蹤，人才池隨時調配，並要定期感知員工能力與職業發展規劃；
第二是要有一套選撥策略：我們的選撥策略是“吃一個，夾一個，看二個”；如果你是CTO，至少要看到核心產品線的Team Leader。
這樣就有足夠的人才梯隊，人才池；當你發現你無人可用的時候，一定不是HR的問題，也不是員工的問題，一定是你自己出了問題。
5. 明確賞罰
明確賞罰包括三個方面：考核的機制，考核的週期，以及考核的內容（當然內容包括業績指標和非業績指標）。
考核機制（參見阿里的考核機制）
3+1:考核：one over one plus HRBP，就是你的主管，你的主管的主管，加上對口的HRBP，3個人考核，避免你的主管單方面對你有意見，同時這個也便於選撥和發現人才。
12331機制：晉升，獎勵，激勵都與【123】有關，最佳化池【31】
自評+講故事：這個對於考核是很重要的，就是每個考核週期來的時候，先自評，然後寫出自己的案例。