首先，物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優厚的薪水不一定都能使企業員工得到滿足。通常，企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，並與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。
什麼是合理的薪酬制度？
針對個人對公司所創造的貢獻給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。
要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別公平則是員工個人的個別表現應反映在報酬（或對價）上；而所謂的內部公平則指公司內部應有一套公正客觀以衡量薪資差異的準則。
一般比較好的薪酬體系包含以下三個方面：職位薪酬體系，（能力）技能薪酬體系，績效薪酬體系。實際上這三個體系是相互交織的，完全使用其中一個，企業的薪酬體系都無法流暢執行，這就是3P（personal、position、performance）薪酬體系的由來。實際上就是（崗位定級、能力定薪、績效付薪），根據崗位確定員工的薪酬區間、根據員工的實際能力來確定具體的應付工資，根據崗位上的實際績效表現來確定每個考核週期實際要支付多少薪酬......
崗位薪酬體系：適合類似財務、總務等這樣的職能部門，這類崗位個人對組織或者小團隊的績效影響小，沒有發揮的空間。競爭性的企業中不太適合...
技能薪酬體系：適合技能能夠明確區分的崗位，特別是對於製造業的基層員工，能促進員工主動提高技能，並且促進學習型組織的形成，但是技能的薪點價值的確認是個難點，還有技能工資在執行一段時間後就會逐漸喪失作用，因為大部分人都獲得了足夠多的技能認證，所以對名額的限制，適當的裁員，過期技能取消認證都顯得非常重要，否則企業的人工成本會越來越高......
績效工資體系：根據不同的崗位，產品的週期，企業的生命週期等都要賦予不同比例的績效工資，不要妄圖一刀切，或者走極端........
一般公司會根據行業普遍情況及公司特點制定崗位薪酬體系、技能薪酬體系，這個一般是不存在太大的執行問題的，畢竟入職時你是瞭解的，認可的，否則你就不會來了。比較頭疼的是績效工資體系的操作問題。
一提到績效，不管是員工，還是管理層甚至老闆，都會覺得異常的頭疼，為什麼要做績效考核？企業是否具備績效考核的條件？要用何種技術方法達成，又有什麼樣的系統來支撐？這些都是制定績效管理初期需要考慮的問題。
而往往，很多中小企業一談到績效管理，就會落入誤區，把它當成是扣工資和降低成本的工具，以為透過績效獎罰就能夠很好地管理和控制員工，甚至簡單指派目標、索要結果，而不考慮現實。最後效果會適得其反，引火自焚。
因此為了做好績效考核，人們研究了很多方法。比較常見的是KPI考核，但KPI不等於績效管理，KPI只是績效管理的其中一種，主流績效考核方法除了廣為人知的KPI之外，其實還有MBO、BSC、OKR、PBC、KSF、敏捷績效、述職評價、360度評價等等，在這些眼花繚亂的名詞背後，管理者需要一眼洞穿現狀，選擇最合適當前發展路徑的考核標準。
MBO：目標考核法，要求所有人全力配合一個設定好的目標，自己決定如何以最有效的方式，定期評估成果。完成
KPI：關鍵績效指標，將企業宏觀戰略目標分解為可操作的崗位目標，用於反映每個職位關鍵業績的完成效果。
BSC：平衡計分卡，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面設定計分。
OKR：管理思維模式與系統框架，更關注長遠的大目標。
PBC：個人事業承諾，由員工與直屬管理者相談指定個人計劃。
KSF：是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。
目前KPI績效考核方式帶來了非常大的副作用，存在侷限性。因為KPI是壓力式、重考核、輕激勵的模式。他把企業想要的經營結果，強制性推向給員工，導致員工非常反感。現在單一用KPI考核的不多了，目前應用更多的是OKR、KSF績效考核方式。常見的績效考核方法比較如下：
OKR(Objectives and Key Results) 全稱「目標和關鍵成果」，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要優點：
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。KSF主要優點：
KSF，又稱薪酬全績效模式，也即員工價值管理工具。將員工要的薪酬與公司要的績效進行全面融合，尋找兩者關注的平衡點，從而形成利益的共同體，實現共創共贏。因此，KSF不僅著眼於績效最佳化，更致力於同步提升員工收入，激發員工士氣和創造力。
薪酬或績效體系是否成功，除了設計合理外，最重要的還有兩點：
1. 公司的企業文化建設。企業在發展過程中，應有意識地透過建立共同的價值觀、職業道德觀，加強人力資源管理，從而統一企業員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業前進。創造優秀的企業文化，就是要使企業樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。有好的企業文化，
2. 榮譽和提升激勵制度：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
目前做的比較成功的薪酬或績效機制的公司，有大家都比較瞭解的是華為公司。著名企業華為的股權激勵方案。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩衝公司現金流緊張的局面。
又比如三星公司，依靠其強大的企業文化建設和榮譽和提升激勵制度，沒有應用先進的績效考核方法，一直用MBO 考核，整體工資也偏低，但員工都比較滿意，企業的氛圍也很好。可見，錢很重要，但不是絕對的唯一因素。文化與激勵也很重要。
首先，物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優厚的薪水不一定都能使企業員工得到滿足。通常，企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，並與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。
什麼是合理的薪酬制度？
針對個人對公司所創造的貢獻給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。
要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別公平則是員工個人的個別表現應反映在報酬（或對價）上；而所謂的內部公平則指公司內部應有一套公正客觀以衡量薪資差異的準則。
一般比較好的薪酬體系包含以下三個方面：職位薪酬體系，（能力）技能薪酬體系，績效薪酬體系。實際上這三個體系是相互交織的，完全使用其中一個，企業的薪酬體系都無法流暢執行，這就是3P（personal、position、performance）薪酬體系的由來。實際上就是（崗位定級、能力定薪、績效付薪），根據崗位確定員工的薪酬區間、根據員工的實際能力來確定具體的應付工資，根據崗位上的實際績效表現來確定每個考核週期實際要支付多少薪酬......
崗位薪酬體系：適合類似財務、總務等這樣的職能部門，這類崗位個人對組織或者小團隊的績效影響小，沒有發揮的空間。競爭性的企業中不太適合...
技能薪酬體系：適合技能能夠明確區分的崗位，特別是對於製造業的基層員工，能促進員工主動提高技能，並且促進學習型組織的形成，但是技能的薪點價值的確認是個難點，還有技能工資在執行一段時間後就會逐漸喪失作用，因為大部分人都獲得了足夠多的技能認證，所以對名額的限制，適當的裁員，過期技能取消認證都顯得非常重要，否則企業的人工成本會越來越高......
績效工資體系：根據不同的崗位，產品的週期，企業的生命週期等都要賦予不同比例的績效工資，不要妄圖一刀切，或者走極端........
一般公司會根據行業普遍情況及公司特點制定崗位薪酬體系、技能薪酬體系，這個一般是不存在太大的執行問題的，畢竟入職時你是瞭解的，認可的，否則你就不會來了。比較頭疼的是績效工資體系的操作問題。
一提到績效，不管是員工，還是管理層甚至老闆，都會覺得異常的頭疼，為什麼要做績效考核？企業是否具備績效考核的條件？要用何種技術方法達成，又有什麼樣的系統來支撐？這些都是制定績效管理初期需要考慮的問題。
而往往，很多中小企業一談到績效管理，就會落入誤區，把它當成是扣工資和降低成本的工具，以為透過績效獎罰就能夠很好地管理和控制員工，甚至簡單指派目標、索要結果，而不考慮現實。最後效果會適得其反，引火自焚。
因此為了做好績效考核，人們研究了很多方法。比較常見的是KPI考核，但KPI不等於績效管理，KPI只是績效管理的其中一種，主流績效考核方法除了廣為人知的KPI之外，其實還有MBO、BSC、OKR、PBC、KSF、敏捷績效、述職評價、360度評價等等，在這些眼花繚亂的名詞背後，管理者需要一眼洞穿現狀，選擇最合適當前發展路徑的考核標準。
MBO：目標考核法，要求所有人全力配合一個設定好的目標，自己決定如何以最有效的方式，定期評估成果。完成
KPI：關鍵績效指標，將企業宏觀戰略目標分解為可操作的崗位目標，用於反映每個職位關鍵業績的完成效果。
BSC：平衡計分卡，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面設定計分。
OKR：管理思維模式與系統框架，更關注長遠的大目標。
PBC：個人事業承諾，由員工與直屬管理者相談指定個人計劃。
KSF：是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。
目前KPI績效考核方式帶來了非常大的副作用，存在侷限性。因為KPI是壓力式、重考核、輕激勵的模式。他把企業想要的經營結果，強制性推向給員工，導致員工非常反感。現在單一用KPI考核的不多了，目前應用更多的是OKR、KSF績效考核方式。常見的績效考核方法比較如下：
OKR(Objectives and Key Results) 全稱「目標和關鍵成果」，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要優點：
OKR讓我們更「聚焦」更專注於我們的公司/團隊的目標。OKR「啟用」了團隊成員，讓團隊主觀能動性更強。透過它能找出精英同學，拉動中間同學，影響落後同學。透過對OKR的層層分解，保證我們目標的整體一致，不容易跑偏，保證從公司到部門大家方向儘可能一致。KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。KSF主要優點：
KSF，又稱薪酬全績效模式，也即員工價值管理工具。將員工要的薪酬與公司要的績效進行全面融合，尋找兩者關注的平衡點，從而形成利益的共同體，實現共創共贏。因此，KSF不僅著眼於績效最佳化，更致力於同步提升員工收入，激發員工士氣和創造力。
薪酬或績效體系是否成功，除了設計合理外，最重要的還有兩點：
1. 公司的企業文化建設。企業在發展過程中，應有意識地透過建立共同的價值觀、職業道德觀，加強人力資源管理，從而統一企業員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業前進。創造優秀的企業文化，就是要使企業樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。有好的企業文化，
2. 榮譽和提升激勵制度：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
目前做的比較成功的薪酬或績效機制的公司，有大家都比較瞭解的是華為公司。著名企業華為的股權激勵方案。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩衝公司現金流緊張的局面。
又比如三星公司，依靠其強大的企業文化建設和榮譽和提升激勵制度，沒有應用先進的績效考核方法，一直用MBO 考核，整體工資也偏低，但員工都比較滿意，企業的氛圍也很好。可見，錢很重要，但不是絕對的唯一因素。文化與激勵也很重要。
總結一下：首先好的企業文化建設和榮譽和提升激勵制度是關鍵；其次OKR、KSF績效考核是比較好的考核方法。本人20多年職場工作經驗，16年三星（Samsung） 製造領域工作，專注於製造生產方式的革新，歡迎製造業同行關注，共同研究省人、提效、降本的方法！您的點贊、關注、評論、互動和收藏都是對我最大的鼓勵，謝謝您的支援