中國經濟改革開放啟動了全球矚目的中國經濟奇蹟，從全球範圍看，麥當勞和肯德基尚不屬於一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，全球營業額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11000多家。據美國食品業界研究機構Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。
然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當勞在中國市場的整體發展現狀，卻一反常態、不容樂觀，遠遠落後於位處全球範圍的第二品牌與美國本土市場第七的肯德基，兩者之間的業績相去甚遠。
二者在中國市場所佔份額和他們所採取的競爭策略是分不開的。
麥當勞採取“國際產品標準化策略”，即國際化品牌，本土化經營，麥當勞在其全球通行的“我就喜歡！”廣告大旗下，繼續用著名的年輕運動員及娛樂界明星作廣告代言人來吸引年輕、時髦的客戶群。麥當勞透過“麥當勞叔叔”努力將麥當勞樹立成一個國際化品牌。
麥當勞把消費人群定位在時尚的年輕人，不僅如此，在麥當勞餐廳內通常會配有“兒童樂園”，透過“兒童策略”吸引更多的少年兒童來麥當勞就餐。時值中國的計劃生育政策十年，新一代的獨生子女幵始成長。這 一次，麥當勞的智囊們再沒有看走眼，他們敏銳的看到了這代人的消費潛力。他們知道中國社會的儒家傳統本來就重視家族的傳承，視下一代為血脈。再加上第一代獨生子女的父輩和祖輩多是經歷過社會動盪和苫難的人。這類人一定會竭力為下一代爭取幸福和快樂，以作為對他們經受苦難的某種心理補償。這時又恰逢國家嚴格推行獨生子女政策。特別在城市裡，一大家子往往就只有一個孩子。這些孩子，很自然的成為了這些家庭所有物質與柄神家園的中心。因而，他們認為要更好的撬開中國市場，爭取後來居上，追上捷足先登的競爭對手，關鍵策略就是透過各種設計，抓住孩子們的心。不僅如此,他們還把抓住“孩子們的心”的考慮推得更遠。他們實證了人的飲食習 慣並非天生如此,而是兒時培養的結果。所以，他們斷定只要新一代的華人習慣了麥當勞的風味和氛圍，他們的前輩以及將來的後輩也會由於這代人的偏好而跟隨。這樣，麥當勞在中國就有了真正的長遠利益，落地生根。
有利就有弊，選擇年輕人就意味著放棄了更廣的年齡段的消費人群，而且實際上少年兒童和年輕人的購買力有限，這就無疑為麥當勞的銷售額套上了隱形枷鎖。
另一方面，麥當勞對於質量的把關也是其策略之一：產品原料有95%以上在當地採購、
一片牛肉餅要經過40多項品質控制檢查、奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨、
麵包不圓和切口不平都不用、食品製作後超過一定期限（漢堡包的時限是15分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣等。
而肯德基則採取國際產品修正後策略，即本土化戰略。
針對麥當勞的質量把關，肯德基則作出更高要求。華人在飲食安全和飲食健康方面提出了新的要求。肯德基將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹製上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等製法，而且還改進產品營養成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。
另一方面，肯德基的電視廣告多以產品為核心，廣告中的人物各形各類，常常跨年齡段、跨地點、場合，但多是一群人相聚，或是朋友，或是親人，或是同學，或是同事；在家中，在辦公室或是在野外。與早年相比，兒童在肯德基的電視廣告中可以說是已經銷聲匿跡。肯德基較為成熟，較趨向於家庭、團體而非個人，目標客戶群範圍較大。如果家庭中的中老年人能走進餐廳，那麼不就單單意味著單獨或者幾人用餐，往往是一個大家庭的會餐，一次性銷售量大，而且無形之中也會強迫年輕人接受肯德基，甚至可能之前喜愛麥當勞的消費者在家庭的影響下漸漸改變了自己的飲食偏好繼而改向肯德基投懷送抱了。
除了以上提到的，使肯德基的運作比麥當勞更有活力的又一因素就是兩個公司對於特許經營的態度。特許經營是國際上最流行的商業經營模式之一，在美國，超過35％的零售業營業額來自特許經營。肯德基和麥當勞在全球的大部分分店也是採用了這一經營方式，但獨獨在中國，無論是麥當勞還是肯德基，特許經營的步伐慎之又慎。
麥當勞被認為是世界上最成功的特許經營組織。大約每隔15小時，麥當勞公司就要開一家新的分店。其在全世界的餐廳中70％是透過特許加盟的方式開設的。
但在中國，麥當勞至少目前仍然以合資方式成立分店及擴張。麥當勞中國北方地區總經理兼北京麥當勞公司Quattroporte賴林勝解釋說：“我們認為應該對投資者負責。麥當勞現在的經營成本很高，如果以特許的方式進行擴張，投資者很可能賺不到錢，這是我們所不願見到的結果。再說，特許經營的發展還需法律方面的更多支援。”
然後肯德基對於風險有著更深的理解。他們沒有因為風險的存在而否決特許經營，而是以“不從零開始”作為特許經營的起點。肯德基的“不從零開始”的特許經營模式與通常的特許經營模式不同在於：肯德基將一家成熟的、正在贏利的餐廳轉售給加盟者，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，並招募、訓練及管理員工的大量繁雜的工作，同時加盟者的風險會大大降低，提高了成功的機會。
中國經濟改革開放啟動了全球矚目的中國經濟奇蹟，從全球範圍看，麥當勞和肯德基尚不屬於一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，全球營業額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11000多家。據美國食品業界研究機構Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。
然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當勞在中國市場的整體發展現狀，卻一反常態、不容樂觀，遠遠落後於位處全球範圍的第二品牌與美國本土市場第七的肯德基，兩者之間的業績相去甚遠。
二者在中國市場所佔份額和他們所採取的競爭策略是分不開的。
麥當勞採取“國際產品標準化策略”，即國際化品牌，本土化經營，麥當勞在其全球通行的“我就喜歡！”廣告大旗下，繼續用著名的年輕運動員及娛樂界明星作廣告代言人來吸引年輕、時髦的客戶群。麥當勞透過“麥當勞叔叔”努力將麥當勞樹立成一個國際化品牌。
麥當勞把消費人群定位在時尚的年輕人，不僅如此，在麥當勞餐廳內通常會配有“兒童樂園”，透過“兒童策略”吸引更多的少年兒童來麥當勞就餐。時值中國的計劃生育政策十年，新一代的獨生子女幵始成長。這 一次，麥當勞的智囊們再沒有看走眼，他們敏銳的看到了這代人的消費潛力。他們知道中國社會的儒家傳統本來就重視家族的傳承，視下一代為血脈。再加上第一代獨生子女的父輩和祖輩多是經歷過社會動盪和苫難的人。這類人一定會竭力為下一代爭取幸福和快樂，以作為對他們經受苦難的某種心理補償。這時又恰逢國家嚴格推行獨生子女政策。特別在城市裡，一大家子往往就只有一個孩子。這些孩子，很自然的成為了這些家庭所有物質與柄神家園的中心。因而，他們認為要更好的撬開中國市場，爭取後來居上，追上捷足先登的競爭對手，關鍵策略就是透過各種設計，抓住孩子們的心。不僅如此,他們還把抓住“孩子們的心”的考慮推得更遠。他們實證了人的飲食習 慣並非天生如此,而是兒時培養的結果。所以，他們斷定只要新一代的華人習慣了麥當勞的風味和氛圍，他們的前輩以及將來的後輩也會由於這代人的偏好而跟隨。這樣，麥當勞在中國就有了真正的長遠利益，落地生根。
有利就有弊，選擇年輕人就意味著放棄了更廣的年齡段的消費人群，而且實際上少年兒童和年輕人的購買力有限，這就無疑為麥當勞的銷售額套上了隱形枷鎖。
另一方面，麥當勞對於質量的把關也是其策略之一：產品原料有95%以上在當地採購、
一片牛肉餅要經過40多項品質控制檢查、奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨、
麵包不圓和切口不平都不用、食品製作後超過一定期限（漢堡包的時限是15分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣等。
而肯德基則採取國際產品修正後策略，即本土化戰略。
針對麥當勞的質量把關，肯德基則作出更高要求。華人在飲食安全和飲食健康方面提出了新的要求。肯德基將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹製上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等製法，而且還改進產品營養成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。
另一方面，肯德基的電視廣告多以產品為核心，廣告中的人物各形各類，常常跨年齡段、跨地點、場合，但多是一群人相聚，或是朋友，或是親人，或是同學，或是同事；在家中，在辦公室或是在野外。與早年相比，兒童在肯德基的電視廣告中可以說是已經銷聲匿跡。肯德基較為成熟，較趨向於家庭、團體而非個人，目標客戶群範圍較大。如果家庭中的中老年人能走進餐廳，那麼不就單單意味著單獨或者幾人用餐，往往是一個大家庭的會餐，一次性銷售量大，而且無形之中也會強迫年輕人接受肯德基，甚至可能之前喜愛麥當勞的消費者在家庭的影響下漸漸改變了自己的飲食偏好繼而改向肯德基投懷送抱了。
除了以上提到的，使肯德基的運作比麥當勞更有活力的又一因素就是兩個公司對於特許經營的態度。特許經營是國際上最流行的商業經營模式之一，在美國，超過35％的零售業營業額來自特許經營。肯德基和麥當勞在全球的大部分分店也是採用了這一經營方式，但獨獨在中國，無論是麥當勞還是肯德基，特許經營的步伐慎之又慎。
麥當勞被認為是世界上最成功的特許經營組織。大約每隔15小時，麥當勞公司就要開一家新的分店。其在全世界的餐廳中70％是透過特許加盟的方式開設的。
但在中國，麥當勞至少目前仍然以合資方式成立分店及擴張。麥當勞中國北方地區總經理兼北京麥當勞公司Quattroporte賴林勝解釋說：“我們認為應該對投資者負責。麥當勞現在的經營成本很高，如果以特許的方式進行擴張，投資者很可能賺不到錢，這是我們所不願見到的結果。再說，特許經營的發展還需法律方面的更多支援。”
然後肯德基對於風險有著更深的理解。他們沒有因為風險的存在而否決特許經營，而是以“不從零開始”作為特許經營的起點。肯德基的“不從零開始”的特許經營模式與通常的特許經營模式不同在於：肯德基將一家成熟的、正在贏利的餐廳轉售給加盟者，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，並招募、訓練及管理員工的大量繁雜的工作，同時加盟者的風險會大大降低，提高了成功的機會。