沒有人願意被找茬，所以如果績效考核方案是挑出員工的錯處給予處罰，那麼必然是不受員工待見的。但如果績效考核方案是發現員工的閃光點，並給予獎勵，那麼所有的員工都不會有意見。員工的願望是隻獎不罰，而老闆的願望是隻罰不獎或多罰少獎，因此無論你怎麼制定方案，都不可能讓雙方都滿意，只能盡力取其中的平衡點。另外，公平公正公開也是必須的。但是要做到很難。

從2018年的100多家企業績效專案實操來看，員工最喜歡：多向動態、全員激勵、同崗不同酬、多勞多得、獎金提成上不封頂，無單打獨鬥、無撞單，消除各自為戰的分力模式，實現傳幫帶趕比超、相互協作的績效股權激勵模式。真正實現過程與結果雙重考核，全面提升員工積極性——從讓我幹，變成我要幹。每個員工都能以團隊利益第一原則！

誠邀。什麼樣的績效管理是員工喜歡的？

我想，不做績效管理的企業才是員工最喜歡的。你想呀，整天叫人管著，盯著，你還得強打起精神頭表示很受用的樣子，心累不累？

之前老卓有寫過這方面的文章，直指企業管理中的“去考核化”。感興趣的朋友們可以在文章列表檢視。但是，馬老闆說過一句話：“真的很累嗎？累就對了，舒服是留給死人的！苦才是人生，累才是工作，變才是命運，忍才是歷練，容才是智慧，靜才是修養，舍才是得到，做才是擁有。”是不是震撼到了？

所以，我們有必要釐清以下幾點：

1、績效管理的終極目的不是為了剋扣員工工資和普惠式的發獎金，如果是，就不叫績效管理；2、遲到、早退、曠工等不能劃歸績效管理，而屬於勞動紀律範疇；3、績效考核是對員工此前一段時期的工作總結和結果進行評價，而不是為了純粹考核人；4、“個人能力”不是績效考核的內容，更適合採用“任職資格體系”對其進行評價；5、人力資源的能動性、社會性、可再生性等特性，決定了績效管理的靈活性，績效管理不能刻舟求劍，也要追求與時俱進。

一、績效管理要切實給單位和員工都帶來好處，兩者不可以對立。目前，實施績效管理的企業中能達到預期目標的並不多。有時績效推行工作甚至會引發員工的不滿，從而對公司方方面面產生負面影響。

若籠統地將績效管理目標都設為“提高績效”，在進行體系設計時難免會出現偏差，導致重點不突出、賞罰不分明、資源分配造成浪費，企業的真正目標無法實現。績效管理體系要有針對性，才可能產生出實際效果。

要得到什麼就考核什麼，並及時兌現考核結果。企業要將急需解決的問題，透過績效管理體系有效傳遞到各層級員工身上，從而實現層層分解和層層落實。

二、考評指標體系並非越全越細越好，大而全的考評最終都流於形式。許多企業將考核方案的設計都聚焦在指標體系的設定上。挖空心思、想方設法完善考核指標體系，成了整個績效管理的重中之重。有人理所當然地認為，所有對崗位的要求都應放在績效考核指標裡，這樣才算是對員工的全面評價，結果導致“德、能、勤、紀”事無鉅細，甚至考核表上“遲到次數”、“衣整齊程度”、“語言文明”等指標一項不漏。事實上，過多的考核指標只會“眉毛鬍子一把抓”，並不能提高工作績效。面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。績效管理指標應該適當精簡，在選取指標時，不要因小失大，否則會讓員工產生對立情緒。

三、績效管理必須與人力資源管理措施相配合，才能有效地發揮員工積極性。目前企業的績效管理過程中，往往脫離人力資源管理內容，片面強調績效管理。這就使績效管理處於一種孤立的狀況，無法發揮應有的作用。沒有與之配套的薪酬體系、獎懲制度，績效管理的成果就無法得以體現。績效管理作為現代人力資源管理的核心內容之一，必須與企業的戰略目標、組織結構及薪酬體系等內容一致，形成有機整體，努力達到最佳效果，從而調動廣大員工的積極性。

四、有些企業期望績效管理取代一切管理行為，將其盲目地擴大化，什麼都往績效這個框裡放，導致企業績效管理步履維艱。其實，企業不能把績效管理，特別是把指標體系的框裝得太滿。企業要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，所設立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系、獎金體系等。只有分開來做，一步一步去落實，才能做好。否則，把績效考核指標做得太複雜，大家會把績效考核作為一種負擔而沒法落實，最後會以失敗而告終。

說白了，績效管理只是企業管理的一條腿，將工作重心都放在一條“腿”上，如何能走路？

總之，績效管理還需要其他管理制度的支援與配合。同時還要讓員工從績效管理中真真切切得到好處，這樣的考核體系才能有長久的生命力。

員工滿意的績效管理，要注意四點：

1、在設定員工的績效目標的時候，要做到自下而上，和自上而下，雙向溝通。員工對於當期的績效目標要有清晰的認知，雙方達成一致。這樣員工才會有積極主動性。

2、在績效管理過程中。管理者不只是看結果。要做到在過程中的指導和把控，如果過程中偏離目標，或者員工完成有難度。要給予積極的指導和資源上的支援。

3、在績效評估的過程，要做到公平、公正，對於真正取得成績的員工給予嘉獎，對於未達標的要分析問題，幫助提升。

4、給予員工的激勵要有針對性和有價值，讓員工覺得有所得。

做到一個績效管理的閉環，這樣才是有意義的。

先說結論吧：

什麼樣的績效管理員工都不會喜歡的，往庸俗裡說，有幾個人喜歡上班，有幾個人喜歡完成別人給定的目標，有幾個人會喜歡完不成這個目標還要蒙受損失。搞績效管理的目的也不是讓員工喜歡，而是讓員工被激勵。而激勵就意味著，有特定的目標，既有“獲得”的可能性，也有“喪失”的危機感。

所以一個真正合格的管理人員或者HR應該問題的問題是，什麼樣的績效管理是有效的，能夠凝聚員工共同奮鬥完成目標，提升效率，實現多勞多得按貢獻付酬的相對公平，讓優秀者脫穎而出，讓普通人見賢思齊。

當然現在的形勢是年輕人是追求個性解放與平等的一代人了，有知識見過世面的年輕人喜歡從普世的“人性”來理解這個世界，更普通一些的年輕人會用“錢給夠”“要有生活”這些說法表達他們對待工作的態度和調性——總而言之就是仨瓜倆棗的好處他們是看不上了，單純用錢來激勵一來效用有限，二來企業的付酬能力也是有極限的。

所以雖然近些年社會整體的職業化水平並無顯著提高，績效管理的核心也不會變。但績效管理的方式確實需要做的更人性化一些以及更細膩更有價值含量一些，不能完全把員工當做勞動力來看，老闆高興或者不滿意的時候叫人996頂上，老闆掙錢少了就告訴人家“年終獎是大鍋飯”。這麼幹會怎樣，看看春節前網際網路上一片譁然的討論就知道了。

在宣導方式和表述上，我們一定要從正面進行引導，要宣導公司的品牌、工作的價值、關注員工的意願和動力、給他們提供相對有容錯性的發展空間。而不僅僅從已完成工作的角度來做績效評價，而且掛鉤了工資發了工資就算完。這就是近些年所謂賦能的核心意義和目的。

做要在意員工的感受提供賦能，不能僅僅做好績效制度就簡單粗暴地執行，也不僅僅把績效管理看做人力資源部門的事情。而是要把績效管理這項工作如何做好的意義和工作技巧傳達給每一個管理者和即將提拔到管理崗位上的人員。

謝邀請，我認為想讓員工滿意的績效管理，一定要做到以下三點:一是公開。所有績效管理方式、管理內容全部公開，讓每名員工都知道和清楚績效管理和考核方式。二是公平。績效管理和考核方式一視同仁，不存在厚此薄彼，優親厚友，人人平等。三是公正。績效管理和考核方式公平正義，讓能幹者有位置，讓實幹者多收入，多勞多得，不勞不得，讓員工有奔頭，想幹事願意幹事，這才是績效管理的初衷。以上為個人觀點，謹供參考。