產品經理是世界500強企業僅次於總經理的職位設定, 非常重要，是企業的火車頭；

原來歐洲最大的手機品牌倒閉 就是產品經理出來了問題，成功的把 一個第一手機品牌帶到溝裡了，萬劫不復；

產品經理只會約來約重要的；

從敏捷時代到智慧時代：＂產品經理”註定消失

1927年，美國寶潔（P&G）公司設定第一名產品經理。自此，產品管理模式逐漸在不少行業沿用開來，並且取得成功。目前，國內企業也相繼設定產品經理職位，匯入並推行產品管理模式。

所謂產品經理，是指企業中專門負責產品管理的專職職位，具體組織行為包括市場調查、關注競品、新品趨勢、隨需確定品類、產品功能定義、產品規劃、業務模式精選、商業模式選擇、產品開發推進、團隊管理決策、協調最佳化產品策略，以及其他產品管理行為。

在許多企業的組織結構中，該職位設在市場營銷部（俗稱＂市場部＂)。說白一點，產品經理就是某個產品的牽頭人，對該產品在組織體系內的盈虧負責，併為該產品的運作去協調有關的人、運作環節以及經營活動。在凸顯“單品品牌產品”的企業，該職位稱之為“產品經理”；在凸顯“量產代工產品”的企業，該職位稱之為“專案經理”。為此，市場上也存有一種傾向：產品經理最好具備專案經理的任職資格證書。由此可見，產品經理本質上屬於“間接交付崗”或“業務類崗”（即B系崗），而非“直接交付崗”或“技術崗”（即T系崗）。

而且，人才發展資訊顯示，所謂成功的產品經理的“勝任力圖譜”大致為：【1】專案管理能力（佔35%）；【2】個人能力（佔15%）；【3】業務能力（佔20%）；【4】技術能力（佔15%）；溝通和衝突處理能力（15%）。顯見，當下產品經理的“勝任力”幾乎都是“軟能力”，而非“硬能力”。

特此說明，筆者對產品經理和產品管理模式不持任何異議，在此評析的是或可看得見的未來的某種趨勢與前景。值得一提的是，“視角”取決於“站位”：（1）若站位“傳統管理”，則可能會對“產品經理”眾星捧月；（2）若站位“敏捷管理”，則可能會對“產品經理”悄然擔憂；（3）若站位“智慧管理”，則可能對“產品經理”棄之如敝屐。提醒一下，“敏捷管理”已經悄然來了，“智慧管理”用不了幾年定會到來。

所謂敏捷，是指透過“測試和學習”的迴圈,與客戶緊密互動，不斷推出最小可行產品，從而提升組織的靈活性，加強對業務價值的關注，驅動更佳業績。它具有跨職能團隊打破協作壁壘、衝刺和迭代迴圈以便小步快跑、以客戶為中心並注重收集反饋、區分優先順序且不斷調適、向產品負責人和團隊放權、以共識為基礎激發自主創新的六大顯著特點。

筆者堅定認為，敏捷管理是企業在“智慧管理”時代到來之前＂最後的晚餐＂(即管理效能提升機會）。敏捷管理時代，“需求”與“供給”之間的部分中間環節仍可享受“模糊容忍”待遇；但智慧管理時代，“需求”與“供給”之間的一切中間環節都將“香消玉損”，因為有且僅有一種待遇——“零容忍”。產品經理作為“中間環節”，作為“間接交付崗”而非“直接交付崗”，作為“業務類崗”（即B系崗）而非“技術崗”（即T系崗），未來沒有任何“生存空間”。

總之，隨著市場智慧化程度提升、組織敏捷化程度飆升、管理智慧化應用落實，產品經理作為“計劃者”、“協調者”、“組織者”、“控制者”等傳統的管理功能性角色將無甚用武之地，因為屆時即便敏捷也已不足夠，何況現在的矩陣與多維協調模式。建議“產品經理”儘早未雨綢繆，勿用＂喬布斯是最偉大的產品經理＂之類似是而非的＂成功學雞血酒＂麻痺自己。當然，筆者看法僅供參考，大家未必要認可。

問題是個好問題！

首先得明白產品經理的價值是什麼？

產品經理是為公司或企業解決問題的，解決的問題一定是公司的某項產品、業務形態的相關事宜

那麼任何一種型別的公司或者企業在任何階段都是有產品的，就算很多年前的賣油郎也是需要產品的。我們就拿賣油郎舉例子吧

場景：賣油郎買了很多年油，發現每年的收入都是一樣的，而且工作時間也沒有過變化，假定賣油郎的所有裝備（油、油桶、油勺）都沒有過變化，那麼現在賣油郎找到一個產品經理，這個產品經理能做什麼？

1、裝備更新

油桶作為裝油的裝置，是不是可以根據每天大概的銷售量去制定一個相對合適的油桶？這樣就不會每天剩下一部分油，而導致剩餘的油迴圈使用？再比如，油勺是否可以改變一下形狀？會不會更方便盛油、倒油？

——這叫使用者體驗提升

2、裝備拓展

賣了這麼多年油，發現不同人盛油的裝備不一樣，有些人用瓶子、有些人用桶、有些人用碗，這些不一樣的盛油裝備雖然都可以盛油，但是儲存時間會不會受影響？放油裝備的衛生情況會不會受到影響？如果聯絡一家生產瓶子的商家，定製一批易儲存、易攜帶的瓶子會不會對買油的有好處？於是，賣油郎的產品經理聯絡了一家生產瓶子的莊主，先買了10個瓶子，那這10個瓶子裝油去售賣，並給油重新定義了價格銷售

——這叫增值服務

3、一起賺錢

做了一段時間，發現買瓶子成本有點高，而且這個方式很多人能接受，於是乎乾脆和生產瓶子的莊主合作，按照指定的形狀和樣式生產專門裝油瓶子的器皿，這樣可以標註不同價格的油瓶，還可以賺兩分錢（油+瓶子）

——這叫合作共贏

4、瓶子不賣了

這樣做了一年，發現身邊買油的客人家家都有油瓶子，大家不需要買新的瓶子了，這時候暫時取消了跟瓶子莊主的合作，精心賣油··可是收益又回到了以前，因為少了油瓶子的收益，只剩賣油的錢了，那怎麼提升效益呢？這時候產品經理已經走訪了10家產油的莊主，仔細算了一下賬，算上車費、駐點費、運輸費覺得原來那家價效比不太高，於是乎幫助賣油郎換了一家包送貨、免運費的莊主去合作，這樣，成本一下子降低了很多，即便和以前一樣的銷售量，利潤也比以前增加了不少

——這叫供應商合作

5、賣油郎累了

賣油郎賣了這麼多年油，每天早出晚歸，雖然成本低了，比以前賺的多了，可以他發現每天走街串巷喊一天，但不是每天都有人要買油，咋辦？產品經理這時候提了兩壺酒，兩個人邊喝邊聊，原來按照季度來算，每個季度賣油量是不一樣的，如果細分，每個月上中下旬賣油量也不一樣，再次細分天的話，也不一樣···於是乎產品經理給賣油郎列了一份清單，說：每天早上農忙的時候，你在家別出門，因為這時候大家都在地裡幹活，每天在晌午時候出門，下午回來，這時候大家都在家，還是正做飯的時候，這個時間區間意向客戶都能找到，這樣就省了半天的光景可以做點別的，賣油郎試了一段時間後，說：你說的對啊，小老弟

——這叫資料分析

我想表達的是，其實無論從古至今，各行各業都有產品經理這個角色，只不過每個時代的叫法不一樣，只要記住產品經理的工作性質和目的就可以了

咱們是解決問題的，咱沒事兒別總想著被時代淘汰，如果真的被淘汰了，那隻能證明你沒有一直前行，放棄了自我學習，您說呢？