天天加班對於任何公司來說，都不會是好事。我們首先需要明白加班的理由是什麼，為什麼我們要這樣頻繁的加班呢？

在專案管理中，我們分為了五大過程，啟動、規劃、執行、監控、收尾。正常情況下，我們在做規劃的時候，都會對這個專案有一個樂觀的規劃和一個悲觀的規劃。然後根據資源的情況，時間的情況，制定出合理的專案執行方案。

那麼在執行的過程中，作為專案的負責人，就必須起到一個監控的職責，看專案是否出現了預期以外的風險，或者專案整體進度是否良好。如果發現專案的進度出現了異常，那就需要透過加班來彌補時間上的不足。

當然，到專案的末期時，可能還會有這樣那樣的問題存在，例如聯調的問題，測試的缺陷率過高等等，那麼我們就需要進行衝刺來保證專案能夠按期完成，也會產生一些加班。

如果專案的整體情況非常良好，那麼加班自然就是沒有任何意義的了，說明你的研發團隊效率很高。如果效率高還需要加班，只會讓打擊研發團隊的積極性，起到反效果。

如果反覆的出現加班的情況，天天加班都還追不上進度。那麼就說明了另一個問題，專案的計劃做的很差。

可能專案負責人是直接使用了樂觀預估來作為了專案的計劃。但是實際我們的專案過程中不可能一帆風順，肯定會遇到各種的問題。而解決問題的時間沒有在專案計劃中體驗，就只有透過加班來完成，由此就產生了無休止的加班。

這種時候，作為專案負責人，不應該只是去想為什麼團隊效率差，如果提高研發效率。應該是去反思一下自己的問題，有多少資源，有多少工作量，為什麼自己沒有事先有效的進行分析，盲目的開始專案，造成了整個團隊的加班加點。

當然，還有一種情況，確實是由於你的團隊裡面太多的新人，導致整體效率差。

那作為專案經理，這種資源的配置首先是你自己的問題。如果公司沒有好的資源給你，那你就需要及時的曝出風險，然後進行資源的更換，最佳化，不能盲目開始。

當然，專案已經開始執行了，由於資源問題造成了專案進度不達標，置換資源已經很難了，那麼最好就是進行資源的補充，臨時加入一個大佬級別的研發人員，帶你的團隊做一段時間，把進度拉起來後，團隊也培養了，進度也OK了，大佬的資源就可以釋放了。

最後，Code Review（程式碼審查）是一個很好的方式，專案中前期一定要定期組織研發人員進行這樣的會議，大家一起找出程式碼中的問題，並且做出解決方案，就可以有效的避免未來出現同樣的問題。雖然看上去，你浪費了半小時時間來做review，但是專案中前期做這個月的會議溝通，能夠讓你在未來解決大量的改錯改Bug的時間，絕對物有所值。

個人認為，團隊研發效能從根本上分析，分為兩種情況提升：

第一是技術上提升效能，什麼意思？就是說，團隊研發效能低的原因，可能是因為團隊和員工本身技術能力上有所不足。導致任務不能如期研發出來。對於這種情況，沒有其他辦法，只能夠物色更有能力的人才彌補短板。

第二種是管理上的原因，有時候可能是管理者在團隊中的管理能力不足，導致效率低下。

因為人都是有惰性的，技術人員長時間面對程式碼，很容易經常出現懈怠的情況。而且，技術崗位不同於銷售崗位，銷售有很強的目標感和利益驅感，他們往往很容易做到“自我驅動”，自己推著自己完成任務。

而技術對於這些目標感往往不是很明顯，需要外部的力量去推動他們拿結果，因此，管理對於技術人員來說就很重要了。

那應該如何驅動技術人員加快工作效率呢？根據我長時間參與技術團隊管理的經驗來看，一般可以透過兩點出發：

首先第一點是消除能夠讓效率變慢的消極因素，我們來分析一下有哪些？比如：很多無效的會議，複雜的工作流程，消極的心態等等。

因此，對於技術慣例來說，一定要注意會議的高效性，而要形成高效的會議，首要前提是把整個技術邏輯理清，並且能夠讓團隊理解。最好是專案主管與前端後臺主管在團隊開會前先開一個小會，把專案邏輯先理清。

其次是要最佳化流程管理，讓團隊有更好的協作。

技術團隊在進行專案的時候，有時候也會遇到中途改需求效果的要求，有時候就會出現前端改完邏輯給後臺，後臺改一部分後說邏輯不對又給回前端。

這就形成了沒完沒了的低效迴圈。要規避這種情況，最後是在事前形成一個良好的協作流程，事中做好乾預管理。

英國作家卡羅琳·韋布在她的作品《七堂思維成長課》中提到，我們大腦中存在這一個我們都沒有發現的，能迴應壓力困境的系統--獎勵系統。

獎勵系統一直在掃描周圍的環境，尋找對我們來說潛在的獎勵，這種獎勵不僅僅包括物質和生活必須的原始獎勵，還包括能夠滿足我們心裡需求的獎勵，比如讚揚和愉悅等。

因此，當員工得到一個小突破或者解決一個小難題的時候，不要吝嗇你的讚揚，因為這種讚揚，有助於激發員工體內慾望和愉悅感覺的化學物質，促使他們追求更多的突破。

同理，我們在工作環境中，也要善於創造積極的工作環境，比如簡潔的辦公桌，乾淨的環境。

最重要的使我們團隊中的人文環境，也要創造好。如果團隊是一個很安靜，自己做自己事情，不交流的團隊，那這個團隊很容易缺乏活力和創造思維。

但如果是一個能夠互相鼓勵，多頻互動交流的團隊，那團隊的效率有時候會更加的好。

最後，管理者要懂得引導團隊成員的焦點。羅伯特·西奧蒂尼在《細節》中，提到過一個有趣的現象：

如果我們把人的焦點引導到比較大的數字時候，我們出現消極和懈怠思維的情況就會比較多。

比如我說：我們還有86%的進度未完成的時候，我們的焦點關注到大的數字，就會產生一種想法說怎麼還有這麼多沒完成，好難哦。

因此，更好的做法是，把團隊的焦點引導到比較小的數字上來，比如，我們今天已經完成14%的任務了，相信很快就可完成進度。

這時我們心中的抗拒感就沒有那麼大了。

因此，作為管理者，我們要像提高團隊效能，最重要要做好團隊焦點的引導。

我是一個不崇尚加班的人，我認為一個人效率的高低主要體現在工作時間之內。如果一個員工，在工作的時間之內完成了領導交代的任務（任務完全滿8小時工作量的力度），這個人一定善於合理利用時間，會分解任務去達成自己的小目標。如果一個人總是需要靠加班來完成手頭工作，我們和容易認為此人工作效率低下，估計工作能力也咋的。

因此，想要提高團隊的研發效能，首先需組織大家坐一塊宣貫專案背景，明確想要實現什麼需求，針對專案的關鍵技術點提前做相應探討；然後在專案啟動前，合理評估專案的開發週期，給增加一定的緩衝時間，不把時間卡的太緊；專案進行中，專案經理中間做協調，保證需求不頻繁變更，每一階段結束開一個總結和下一階段啟動會；專案啟動之後嚴格按照此排期開展專案，不允許有時間差池。管理層需要在專案進行中實時跟進專案進展，遇到有困難的員工需要及時進行資源協調，給予一定幫助，幫助員工快速成長，及時解決問題 。