-
1 # 微言職場
-
2 # 手機使用者紅櫻桃
我就是一位辭掉包裝管理的員工,現在做一名私人企業採購員,以前做管理感覺亞歷山大,每天老想著怎麼樣安排工人包裝那款產品,產品的出貨期,產品的驗貨期,工人們之間的相處問題,產品的質量問題,老闆和工人之間的工資問題,工人們每天的工作進度,特別是工廠旺季每天晚上睡覺之前都要想著明天的工作安排,那種感覺沒做過管理的永遠體會不到,現在做一名採購雖然工資低了但思想壓力也相對少了很多,每天只要把自己的工作認真仔細負責做好就好,奉勸大家一句人生短暫別給自己太多的壓力怎麼開心怎麼過
-
3 # 精益小蝦
生產車間現場的管理,一直是老生常談的問題,我在精益生產諮詢服務企業的時候,我們有專門的課題,推進精益現場的管理,並能夠有效的長期堅持。下面,我簡單分享,我在諮詢服務企業的時候,是怎麼做的?
一、梳理生產現場管理業務
我組織生產管理的人員(班長/主管/經理等),根據精益生產的安全、質量、效率、成本、以及組織發展等五大目標,梳理生產車間現場班組長需要管理的內容。
1、安全:主要管理人的不安全行為和物的不安全狀態;根據不同區域不同班組梳理“班組安全點檢表”以及班組長需要更新的“安全綠十字”、6S管理等;
2、質量:根據公司質量要求,梳理“首檢表”、“抽檢表”以及班組內部“質量問題跟蹤表”等;
3、效率:根據不同班組效率管控要的,梳理“生產日報表”、“裝置點檢標準及點檢表”等;
4、成本:梳理工料廢的統計、損耗等;
5、組織發展:梳理班組的考勤管理和人員技能管理的“班組考勤表”、“一專多能表”等。
當然,在梳理生產車間現場管理業務的時候,我們有時候,也會根據人、機、料、法、環等方式內容梳理生產管理的業務。
二、建立生產現場管理的標準
1、管理人員(班組長/主管/經理等)必須到現場,根據實際情況制定標準;
2、制定標準時,員工一定要參與,更多的尊重員工的意見。因為員工才是最瞭解崗位現場的實際情況的人。同時員工,有參與感,才會更佳的遵守標準,(這個標準我也參與制定的,所以我必須遵守,不能打自己的臉)使員工能夠實現自我的管理。
3、生產現場的管理標準制定後要充分培訓到每一個員工,並簽字;避免後期檢查考核時,員工說不知道的現象。
4、必須將生產現場的管理標準,目視到生產現場,最好是班組內部的看板上或者班組休息的區域。
三、建立分層檢查與月度評比機制
根據公司的實際情況,建立不同的層級的檢查機制與月度平別機制。
1、分層檢查機制:明確檢查人員的職責與檢查的頻次,同時明確檢查人員如果不按這樣做,會受到怎麼的處罰;同時將每次檢查的結果進行簽字釋出,現場整改完成的時間,並目視到生產車間各班組的看板或休息區域。
2、月度評比機制:根據生產現場管理標準,制定月度評比的標準;同時明確每一項的激勵考核金額;評比的時候一定要公平、公正、公開。
四、及時激勵與考核
針對月度的評比的結果,及時前三名進行現金激勵,後三名進行及時的考核。(多少名,根據班組的多少的實際情況制定);激勵的時候,一定要開生產大會進行激勵,要有一定的儀式感,可以設定“先進班組”的流動紅旗等。切記不要悄悄咪咪的就進行激勵與考核,這樣達不到激勵的作用。同時對排名靠後的,要及時溝通。
如果沒有相應的檢查與評比機制,任何事情都無法長期有效的維持的,所以關鍵在於有合理的合適的且員工認可的機制做保障,才能落地的長效執行。
-
4 # 許栩原創之管理與職場
早些年,我在一家食品工廠做生產組長,這家工廠不算大,但生產車間現場管理是我呆過的工廠做得最好的。當然,成果也很不錯,與我們同等規模的類似工廠相比,投入產出率高了3個百分點。生產效率方面,當時我們月產四十萬標準箱,生產員工400人左右,而隔壁一個工廠月產不到五十萬標準箱,但生產員工超過600人。(注:以上資料我一個小組長不知道,都是當時生產經理和我們說的,但想來,有一定的真實性。)
那時的表現,有一個典型的例子可以說明。
是的,領導在不在車間現場,車間表現一個樣,這是一個車間現場管理做到位的典型表現之一。也就是這個題目所說的,堅持,長期有效的堅持。
那麼,當時我們是怎麼做到的呢?我們是怎麼去長期有效的堅持呢?各種細節當然很多,但我總結起來,在以下的三點。
一、分工清楚,且均衡。生產車間現場管理不到位,或者說現場混亂,其中一個最大的原因就是分工不清楚。大的方面,大家都知道怎麼去做,但涉及到一些小的方面,有些企業往往比較模糊,而當時我們做得很好。比如,現場發現或挑出的不良物料的處理,比如裝置異常的處理,等等,分得很細。大多數問題出現,都有人第一時間上前處理或第一時間彙報。
我一直覺得,分工是合作的前提,分工,也更是管理的基礎。有分工,才有合作,有分工,才是管理。
二、流程清晰,且可執行。流程清晰的要求,想來大家沒有異議,並且一直身體力行。但是,對於流程的可執行性,或許,往往被我們所忽略。
制度或流程設計不合理,或對實際情況欠考慮,造成制度與流程本身存在缺陷或不具可操作性,最終使制度和流程無法有效執行(也就是可執行性不強),這是執行不力或無法有效執行的最主要或最關鍵的原因,沒有之一。
比如,當時我們經理曾取消過一個流程,原因就是該流程可執行性差。這個流程是,生產到倉庫領料,倉管員需要和車間物料員當面點數並相互簽名(這流程非常合理),但實際上,車間物料員和倉管員有著各自的多種工作,很難碰到一起,如果強行執行這個流程,要麼物料員和倉管員疲於應付易出錯,要麼就得增加人員,這顯然造成這個流程的執行困難。事實上,在經理取消之前,這個流程已經名存實亡。
三、即時獎懲。有執行,就要有監督,有監督,就要有獎懲。對於生產車間現場來說,獎懲,必須要及時,否則,獎懲就很難起到應收的作用。
舉個極端一點的例子。
不記得是小學幾年級,我特別喜歡看連環畫,當時,大人們都很反對。他們說,以後有大把的時間看這些東西,現在的你要多做作業多看書。(事實上,我那時成績很不錯,非常不錯。)
後來,確實是有時間了,但誰還看連環畫呀?
獎懲要趁早,獎懲要及時。
車間現場管理如何能長期有效堅持?
我覺得從做好以下三點開始:分工清楚且均衡、流程清晰且可執行、即時獎懲。
回覆列表
一是,執行好現行制度,有獎有罰,這樣工作才能走上正軌,正軌的意思就是你不用很上心,工作也能執行下去。
二是,完善好現行制度,制度不應該是一成不變的,應該根據現有的實際情況進行適當的完善,堵塞漏洞,以利長遠。
三是,要學會給下屬爭取合乎原則和制度的利益,只有這樣下屬才最有積極性的去工作,下屬們只用做好一件事就行了那就是——“只要努力工作,就有可能創造屬於自己的幸福生活”,如果做到這一步,管理就能長期有效的堅持。