一是，執行好現行制度，有獎有罰，這樣工作才能走上正軌，正軌的意思就是你不用很上心，工作也能執行下去。

二是，完善好現行制度，制度不應該是一成不變的，應該根據現有的實際情況進行適當的完善，堵塞漏洞，以利長遠。

三是，要學會給下屬爭取合乎原則和制度的利益，只有這樣下屬才最有積極性的去工作，下屬們只用做好一件事就行了那就是——“只要努力工作，就有可能創造屬於自己的幸福生活”，如果做到這一步，管理就能長期有效的堅持。

我就是一位辭掉包裝管理的員工，現在做一名私人企業採購員，以前做管理感覺亞歷山大，每天老想著怎麼樣安排工人包裝那款產品，產品的出貨期，產品的驗貨期，工人們之間的相處問題，產品的質量問題，老闆和工人之間的工資問題，工人們每天的工作進度，特別是工廠旺季每天晚上睡覺之前都要想著明天的工作安排，那種感覺沒做過管理的永遠體會不到，現在做一名採購雖然工資低了但思想壓力也相對少了很多，每天只要把自己的工作認真仔細負責做好就好，奉勸大家一句人生短暫別給自己太多的壓力怎麼開心怎麼過

生產車間現場的管理，一直是老生常談的問題，我在精益生產諮詢服務企業的時候，我們有專門的課題，推進精益現場的管理，並能夠有效的長期堅持。下面，我簡單分享，我在諮詢服務企業的時候，是怎麼做的？

一、梳理生產現場管理業務

我組織生產管理的人員（班長/主管/經理等），根據精益生產的安全、質量、效率、成本、以及組織發展等五大目標，梳理生產車間現場班組長需要管理的內容。

1、安全：主要管理人的不安全行為和物的不安全狀態；根據不同區域不同班組梳理“班組安全點檢表”以及班組長需要更新的“安全綠十字”、6S管理等；

2、質量：根據公司質量要求，梳理“首檢表”、“抽檢表”以及班組內部“質量問題跟蹤表”等；

3、效率：根據不同班組效率管控要的，梳理“生產日報表”、“裝置點檢標準及點檢表”等；

4、成本：梳理工料廢的統計、損耗等；

5、組織發展：梳理班組的考勤管理和人員技能管理的“班組考勤表”、“一專多能表”等。

當然，在梳理生產車間現場管理業務的時候，我們有時候，也會根據人、機、料、法、環等方式內容梳理生產管理的業務。

二、建立生產現場管理的標準

1、管理人員（班組長/主管/經理等）必須到現場，根據實際情況制定標準；

2、制定標準時，員工一定要參與，更多的尊重員工的意見。因為員工才是最瞭解崗位現場的實際情況的人。同時員工，有參與感，才會更佳的遵守標準，（這個標準我也參與制定的，所以我必須遵守，不能打自己的臉）使員工能夠實現自我的管理。

3、生產現場的管理標準制定後要充分培訓到每一個員工，並簽字；避免後期檢查考核時，員工說不知道的現象。

4、必須將生產現場的管理標準，目視到生產現場，最好是班組內部的看板上或者班組休息的區域。

三、建立分層檢查與月度評比機制

根據公司的實際情況，建立不同的層級的檢查機制與月度平別機制。

1、分層檢查機制：明確檢查人員的職責與檢查的頻次，同時明確檢查人員如果不按這樣做，會受到怎麼的處罰；同時將每次檢查的結果進行簽字釋出，現場整改完成的時間，並目視到生產車間各班組的看板或休息區域。

2、月度評比機制：根據生產現場管理標準，制定月度評比的標準；同時明確每一項的激勵考核金額；評比的時候一定要公平、公正、公開。

四、及時激勵與考核

針對月度的評比的結果，及時前三名進行現金激勵，後三名進行及時的考核。（多少名，根據班組的多少的實際情況制定）；激勵的時候，一定要開生產大會進行激勵，要有一定的儀式感，可以設定“先進班組”的流動紅旗等。切記不要悄悄咪咪的就進行激勵與考核，這樣達不到激勵的作用。同時對排名靠後的，要及時溝通。

如果沒有相應的檢查與評比機制，任何事情都無法長期有效的維持的，所以關鍵在於有合理的合適的且員工認可的機制做保障，才能落地的長效執行。

早些年，我在一家食品工廠做生產組長，這家工廠不算大，但生產車間現場管理是我呆過的工廠做得最好的。當然，成果也很不錯，與我們同等規模的類似工廠相比，投入產出率高了3個百分點。生產效率方面，當時我們月產四十萬標準箱，生產員工400人左右，而隔壁一個工廠月產不到五十萬標準箱，但生產員工超過600人。（注：以上資料我一個小組長不知道，都是當時生產經理和我們說的，但想來，有一定的真實性。）

那時的表現，有一個典型的例子可以說明。

是的，領導在不在車間現場，車間表現一個樣，這是一個車間現場管理做到位的典型表現之一。也就是這個題目所說的，堅持，長期有效的堅持。

那麼，當時我們是怎麼做到的呢？我們是怎麼去長期有效的堅持呢？各種細節當然很多，但我總結起來，在以下的三點。

生產車間現場管理不到位，或者說現場混亂，其中一個最大的原因就是分工不清楚。大的方面，大家都知道怎麼去做，但涉及到一些小的方面，有些企業往往比較模糊，而當時我們做得很好。比如，現場發現或挑出的不良物料的處理，比如裝置異常的處理，等等，分得很細。大多數問題出現，都有人第一時間上前處理或第一時間彙報。

我一直覺得，分工是合作的前提，分工，也更是管理的基礎。有分工，才有合作，有分工，才是管理。

流程清晰的要求，想來大家沒有異議，並且一直身體力行。但是，對於流程的可執行性，或許，往往被我們所忽略。

制度或流程設計不合理，或對實際情況欠考慮，造成制度與流程本身存在缺陷或不具可操作性，最終使制度和流程無法有效執行（也就是可執行性不強），這是執行不力或無法有效執行的最主要或最關鍵的原因，沒有之一。

比如，當時我們經理曾取消過一個流程，原因就是該流程可執行性差。這個流程是，生產到倉庫領料，倉管員需要和車間物料員當面點數並相互簽名（這流程非常合理），但實際上，車間物料員和倉管員有著各自的多種工作，很難碰到一起，如果強行執行這個流程，要麼物料員和倉管員疲於應付易出錯，要麼就得增加人員，這顯然造成這個流程的執行困難。事實上，在經理取消之前，這個流程已經名存實亡。

有執行，就要有監督，有監督，就要有獎懲。對於生產車間現場來說，獎懲，必須要及時，否則，獎懲就很難起到應收的作用。

舉個極端一點的例子。

不記得是小學幾年級，我特別喜歡看連環畫，當時，大人們都很反對。他們說，以後有大把的時間看這些東西，現在的你要多做作業多看書。（事實上，我那時成績很不錯，非常不錯。）

後來，確實是有時間了，但誰還看連環畫呀？

獎懲要趁早，獎懲要及時。

車間現場管理如何能長期有效堅持？

我覺得從做好以下三點開始：分工清楚且均衡、流程清晰且可執行、即時獎懲。