經銷商如何管好業務團隊
經銷商在創業之初往往都是從夫妻店開始的，後來由於經銷某個品牌（產品）成功而逐漸發展壯大。也有因為多年開店自己有了積累，開始逐漸請人“幫忙”。總之，這樣的經銷商也算有了自己的員工隊伍，成了真正的老闆。
但經銷商都是從生意場上摸爬滾打出來的，由於自身的一些侷限，在公司發展到一定規模後總感覺自己的管理水平跟不上，尤其是人員管理方面：不招聘員工生意好像總是無法運轉，企業也沒辦法做大；招聘了太多員工，年底核算後才發現自己辛辛苦苦賺來的利潤都用來給員工發工資了，自己反倒成了一箇中轉站、搬運工。
那麼經銷商究竟怎麼管理好自己的員工，如何提高自己員工的工作效率呢？
（一）設計合理的薪酬體系
“又要馬兒跑得快，又想馬兒不吃草”顯然是行不通的。經銷商希望員工努力工作，必須要設計富有激勵性的薪酬體系才能夠調動員工的積極性。
一般的經銷商對員工普遍採取“底薪+提成”的薪酬模式，這種模式在經銷商創業初期階段以及新產品推廣階段往往比較有效，一旦經銷商發展到一定階段或者新產品已經走向成熟，繼續採取這種模式反而會束縛員工的發展，起不到應有的激勵作用。
這是為什麼呢？因為人都是有惰性的，假如員工的提成收入達到他自己的心理期望值後，他進一步工作的動力就受到了抑制，他會覺得到了該享福的時候，即使不出去跑業務，靠著自己的一些老客戶，每個月就可以輕輕鬆鬆拿到自己想要的收入。
我們建議經銷商對員工應更多采取“底薪+月度獎勵+年終分紅”的模式。尤其是一些老員工，採取這種模式更能夠留住員工的心並使其融入到企業裡面，有主人翁的感覺。
當經銷商的企業發展到需要請一定數量的員工時，意味著經銷商的事業上了一個新的臺階，此時，一年的銷售能否提升與某一兩位員工的直接能力已經關係不大，更多的是發揮整個團隊的力量，督促大家把一些細節工作執行到位即可。
（二）設定人盡其才的工作崗位
我們有位經銷商，這兩年透過我們公司的扶持，每年的銷售規模已經超過千萬。隨著事業一步步做大，他手下的員工也逐漸增多。他準備擴大自己的業務團隊，擬成立商超部、酒店部、團購部、流通部以及氛圍營造組，預計業務方面需要17名員工，再加上業務經理、財務、出納、倉庫管理員、辦公室文員，不算他自己和他的老婆就已經達到23個人。而他經銷的產品僅是我們公司的兩個品牌，為這兩個品牌就準備投入23個人！
那天他興沖沖地跑來找我，聽了他的計劃我是既高興又好笑，高興的是這位經銷商為了做好我們的產品願意全力以赴，這對我們的市場發展絕對有利；好笑的是，他請了這麼多人就為了我們這兩款產品，他自己賺什麼錢呢？
我給他算了一筆賬，按照他的設定和當地業務員的平均薪水，23人×3000元/人/月×12個月=828000元；一個年銷售過千萬的產品其毛利潤一般在10%～15%之間，我們按照15%計算就是150萬元，他還有5輛車，此外還有門面費、倉儲費、管理費、稅收、工商費等，除掉人員開支和這些費用，他自己哪裡還有錢賺？對他來說，這些門面費、管理費、稅收、工商費等都是固定的，他唯一可以浮動的就是人員開支，如果在這上面稍有浪費，他的利潤就白白流失了。
對經銷商或一些小企業來說，一人多崗是很正常的，小企業如果像大企業那樣一人一崗、按部就班是不正常的。透過對其經營業績的分析，我建議他把員工數量控制在10人以內，不僅可以提高效率，而且也大大降低了管理難度。
（三）股權激勵
對經銷商來說，對自己的員工實行乾股激勵是一個非常不錯的激勵措施。
何謂乾股激勵？就是員工只要在這裡服務，根據其貢獻大小每年獎勵其一定比例的乾股，這種乾股可以依據股份多少參與企業分紅。但乾股不能帶走，如果員工有更大的發展或者想自己創業，則該股份自動迴歸到經銷商手中。這種股權激勵措施即可以調動員工工作的積極性，也可以防止經銷商的經營權旁落到員工手中。
乾股激勵的關鍵是要設定好股權獎勵的比例，既要讓員工真正得到實惠，讓股權發揮激勵作用，又要防止獎勵比例過高削弱經銷商自身的經營利潤回報。當然，有些經銷商為了獲得更大的發展，心甘情願為骨幹員工提高幹股比例，那就另當別論。
（四）允許並鼓勵業務人員獨立創業
網上有許多教經銷商如何預防自己員工獨立創業的文章，因為害怕員工創業會和自己搶生意。而我這裡卻鼓勵經銷商支援自己的員工獨立創業，這是為什麼？
但凡在經銷商處打工的員工一般都有一些自身的侷限，條件稍微好一些的員工都到大企業裡工作或者被廠家挖走了。這些經銷商處打工的員工最大的心願就是希望通過幾年自己的積累（人脈積累和財富積累）最後成為像經銷商那樣的老闆。既然這樣，與其挖空心思防止員工獨立創業，不如設立一個員工創業激勵機制，鼓勵員工獨立創業，這對自己的生意反而是一個巨大的推動。
筆者認識的一位經銷商就是這樣做的。
這位經銷商經營的品種比較多，如果有員工願意主動出來創業，他就從自己經銷的品種裡面分一個出來給這位員工經銷，如果員工有資金困難，他還會賒銷一部分貨物給員工，方便他們週轉。大家也許會說，他這不是在給自己樹立競爭對手嗎？
試想一下，剛剛出來創業的員工，其做事的激情不用懷疑，又是熟門熟路，失敗的可能性比較小。員工對經銷商允許其出來創業心懷感激，而且經銷商又提供產品或者資金的支援，因此員工店裡所賣的貨物基本上就是這個經銷商的。實際上，員工創業從另一個角度來說是給這位經銷商增加了一個為自己死心塌地賣貨的網點。事實也正是這樣，從這個經銷商處獨立出來做生意的員工現在都是這個經銷商散佈在城市各個角落裡非常優秀的售貨網點，忠誠度相當高。
（五）強化監督檢查
如果不考試，一個學生連一本書都讀不完！學生是這樣，我們成年人也是一樣的。你佈置的工作、交代的任務如果不去檢查、督察，即使這個員工覺悟再高也不能保證執行力到位。檢查的目的一是防止偷懶、執行不到位，二是及時發現執行中出現的偏差以便快速修正。
考核的事情應該由經銷商親自掛帥、親自檢查。當然，經銷商的檢查更是抽查和隨機檢查，發現問題及時整改，同時對執行不到位或弄虛作假的員工進行嚴肅處理。檢查得多了，員工就能養成良好的工作習慣，經銷商的工作就更順手。
（六）嘗試請職業經理人管理
經銷商做大以後可以嘗試聘請職業經理人，一定不要吝嗇花這個錢。一是因為許多經銷商起點低，視野侷限，而職業經理人視野相對開闊；二是職業經理人站在山外看山自然看得更清楚些。脫身出來的經銷商會有更多的時間同廠家接觸以便謀求更多利益，與市場接觸以便了解更真實的市場狀況，做好檢查、監督工作，完善員工團隊的管理。
經銷商構建高效的員工團隊對自己的事業發展會帶來幫助，同時高素質的業務團隊也會讓那些大品牌、市場上表現優秀的品牌不斷向你靠攏，使你獲得持續發展的原動力。當然，還有一些通用的員工管理方式這裡並沒提及，我僅從實戰角度給大家提供上述建議供大家參考。
經銷商如何管好業務團隊
經銷商在創業之初往往都是從夫妻店開始的，後來由於經銷某個品牌（產品）成功而逐漸發展壯大。也有因為多年開店自己有了積累，開始逐漸請人“幫忙”。總之，這樣的經銷商也算有了自己的員工隊伍，成了真正的老闆。
但經銷商都是從生意場上摸爬滾打出來的，由於自身的一些侷限，在公司發展到一定規模後總感覺自己的管理水平跟不上，尤其是人員管理方面：不招聘員工生意好像總是無法運轉，企業也沒辦法做大；招聘了太多員工，年底核算後才發現自己辛辛苦苦賺來的利潤都用來給員工發工資了，自己反倒成了一箇中轉站、搬運工。
那麼經銷商究竟怎麼管理好自己的員工，如何提高自己員工的工作效率呢？
（一）設計合理的薪酬體系
“又要馬兒跑得快，又想馬兒不吃草”顯然是行不通的。經銷商希望員工努力工作，必須要設計富有激勵性的薪酬體系才能夠調動員工的積極性。
一般的經銷商對員工普遍採取“底薪+提成”的薪酬模式，這種模式在經銷商創業初期階段以及新產品推廣階段往往比較有效，一旦經銷商發展到一定階段或者新產品已經走向成熟，繼續採取這種模式反而會束縛員工的發展，起不到應有的激勵作用。
這是為什麼呢？因為人都是有惰性的，假如員工的提成收入達到他自己的心理期望值後，他進一步工作的動力就受到了抑制，他會覺得到了該享福的時候，即使不出去跑業務，靠著自己的一些老客戶，每個月就可以輕輕鬆鬆拿到自己想要的收入。
我們建議經銷商對員工應更多采取“底薪+月度獎勵+年終分紅”的模式。尤其是一些老員工，採取這種模式更能夠留住員工的心並使其融入到企業裡面，有主人翁的感覺。
當經銷商的企業發展到需要請一定數量的員工時，意味著經銷商的事業上了一個新的臺階，此時，一年的銷售能否提升與某一兩位員工的直接能力已經關係不大，更多的是發揮整個團隊的力量，督促大家把一些細節工作執行到位即可。
（二）設定人盡其才的工作崗位
我們有位經銷商，這兩年透過我們公司的扶持，每年的銷售規模已經超過千萬。隨著事業一步步做大，他手下的員工也逐漸增多。他準備擴大自己的業務團隊，擬成立商超部、酒店部、團購部、流通部以及氛圍營造組，預計業務方面需要17名員工，再加上業務經理、財務、出納、倉庫管理員、辦公室文員，不算他自己和他的老婆就已經達到23個人。而他經銷的產品僅是我們公司的兩個品牌，為這兩個品牌就準備投入23個人！
那天他興沖沖地跑來找我，聽了他的計劃我是既高興又好笑，高興的是這位經銷商為了做好我們的產品願意全力以赴，這對我們的市場發展絕對有利；好笑的是，他請了這麼多人就為了我們這兩款產品，他自己賺什麼錢呢？
我給他算了一筆賬，按照他的設定和當地業務員的平均薪水，23人×3000元/人/月×12個月=828000元；一個年銷售過千萬的產品其毛利潤一般在10%～15%之間，我們按照15%計算就是150萬元，他還有5輛車，此外還有門面費、倉儲費、管理費、稅收、工商費等，除掉人員開支和這些費用，他自己哪裡還有錢賺？對他來說，這些門面費、管理費、稅收、工商費等都是固定的，他唯一可以浮動的就是人員開支，如果在這上面稍有浪費，他的利潤就白白流失了。
對經銷商或一些小企業來說，一人多崗是很正常的，小企業如果像大企業那樣一人一崗、按部就班是不正常的。透過對其經營業績的分析，我建議他把員工數量控制在10人以內，不僅可以提高效率，而且也大大降低了管理難度。
（三）股權激勵
對經銷商來說，對自己的員工實行乾股激勵是一個非常不錯的激勵措施。
何謂乾股激勵？就是員工只要在這裡服務，根據其貢獻大小每年獎勵其一定比例的乾股，這種乾股可以依據股份多少參與企業分紅。但乾股不能帶走，如果員工有更大的發展或者想自己創業，則該股份自動迴歸到經銷商手中。這種股權激勵措施即可以調動員工工作的積極性，也可以防止經銷商的經營權旁落到員工手中。
乾股激勵的關鍵是要設定好股權獎勵的比例，既要讓員工真正得到實惠，讓股權發揮激勵作用，又要防止獎勵比例過高削弱經銷商自身的經營利潤回報。當然，有些經銷商為了獲得更大的發展，心甘情願為骨幹員工提高幹股比例，那就另當別論。
（四）允許並鼓勵業務人員獨立創業
網上有許多教經銷商如何預防自己員工獨立創業的文章，因為害怕員工創業會和自己搶生意。而我這裡卻鼓勵經銷商支援自己的員工獨立創業，這是為什麼？
但凡在經銷商處打工的員工一般都有一些自身的侷限，條件稍微好一些的員工都到大企業裡工作或者被廠家挖走了。這些經銷商處打工的員工最大的心願就是希望通過幾年自己的積累（人脈積累和財富積累）最後成為像經銷商那樣的老闆。既然這樣，與其挖空心思防止員工獨立創業，不如設立一個員工創業激勵機制，鼓勵員工獨立創業，這對自己的生意反而是一個巨大的推動。
筆者認識的一位經銷商就是這樣做的。
這位經銷商經營的品種比較多，如果有員工願意主動出來創業，他就從自己經銷的品種裡面分一個出來給這位員工經銷，如果員工有資金困難，他還會賒銷一部分貨物給員工，方便他們週轉。大家也許會說，他這不是在給自己樹立競爭對手嗎？
試想一下，剛剛出來創業的員工，其做事的激情不用懷疑，又是熟門熟路，失敗的可能性比較小。員工對經銷商允許其出來創業心懷感激，而且經銷商又提供產品或者資金的支援，因此員工店裡所賣的貨物基本上就是這個經銷商的。實際上，員工創業從另一個角度來說是給這位經銷商增加了一個為自己死心塌地賣貨的網點。事實也正是這樣，從這個經銷商處獨立出來做生意的員工現在都是這個經銷商散佈在城市各個角落裡非常優秀的售貨網點，忠誠度相當高。
（五）強化監督檢查
如果不考試，一個學生連一本書都讀不完！學生是這樣，我們成年人也是一樣的。你佈置的工作、交代的任務如果不去檢查、督察，即使這個員工覺悟再高也不能保證執行力到位。檢查的目的一是防止偷懶、執行不到位，二是及時發現執行中出現的偏差以便快速修正。
考核的事情應該由經銷商親自掛帥、親自檢查。當然，經銷商的檢查更是抽查和隨機檢查，發現問題及時整改，同時對執行不到位或弄虛作假的員工進行嚴肅處理。檢查得多了，員工就能養成良好的工作習慣，經銷商的工作就更順手。
（六）嘗試請職業經理人管理
經銷商做大以後可以嘗試聘請職業經理人，一定不要吝嗇花這個錢。一是因為許多經銷商起點低，視野侷限，而職業經理人視野相對開闊；二是職業經理人站在山外看山自然看得更清楚些。脫身出來的經銷商會有更多的時間同廠家接觸以便謀求更多利益，與市場接觸以便了解更真實的市場狀況，做好檢查、監督工作，完善員工團隊的管理。
經銷商構建高效的員工團隊對自己的事業發展會帶來幫助，同時高素質的業務團隊也會讓那些大品牌、市場上表現優秀的品牌不斷向你靠攏，使你獲得持續發展的原動力。當然，還有一些通用的員工管理方式這裡並沒提及，我僅從實戰角度給大家提供上述建議供大家參考。